四、華為面臨的創(chuàng)新挑戰(zhàn)：危機(jī)與戰(zhàn)略
一些管理優(yōu)良的大公司，突然之間就無疾而終，為什么？原因固然很多，但以下幾點(diǎn)大概是核心因素：
第一，對成功路徑的依賴，包括商業(yè)模式、技術(shù)（開發(fā)）模式、管理模式的依賴，從而變得保守和封閉。絕大多數(shù)的大公司普遍有對成功路徑的依賴。數(shù)碼相機(jī) 最早是柯達(dá)發(fā)明的，為什么最后沒有成為柯達(dá)面對新變化的轉(zhuǎn)折點(diǎn)呢？就是因?yàn)檫@家“巨無霸”公司在自己的內(nèi)部文化上形成了叢林法則，一切外來的、異類的、新 生的事物都會被固有的生態(tài)秩序扼殺掉，數(shù)碼相機(jī)就是這樣被柯達(dá)自己干掉的。所以，任正非說專家更保守，因?yàn)閷＜覍ψ约貉邪l(fā)出來的某種產(chǎn)品就像對自己的孩子 那樣過分喜愛，對一切威脅到“自家孩子”的異類抱有戒備與警惕。恰恰是非專家們可能更開放一些。
此外，就是顛覆性創(chuàng)新帶來的沖擊。蘋果手機(jī)是靠技術(shù)資源的整合和商業(yè)模式的創(chuàng)新，終結(jié)了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機(jī)鼻祖?zhèn)兊妮x煌，層出不窮的、 而且呈加速度出現(xiàn)的未來的顛覆性創(chuàng)新，對華為的威脅也是非常強(qiáng)大的。更可怕的是，大企業(yè)依賴顛覆性創(chuàng)新，鮮有成功的先例。顛覆性創(chuàng)新往往來自于中小企業(yè)。 原因在于大企業(yè)固有的文化、組織、思維方式，還有大企業(yè)普遍畏懼失敗的惰性等，尤其是資本導(dǎo)向的大企業(yè)更是如此。
第二，我們已經(jīng)進(jìn)入ICT時代，即互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)信息技術(shù)革命的時代，其突出特征就是大數(shù)據(jù)風(fēng)暴。今天的數(shù)據(jù)流量70%發(fā)生在數(shù)據(jù)中心，14%發(fā)生在企業(yè) 網(wǎng)，僅有16%發(fā)生在華為產(chǎn)品的主導(dǎo)市場——運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)。人類正在進(jìn)入生物界、社會界、企業(yè)界包括各類社會組織全面數(shù)據(jù)化的時代。
那么，華為怎么來應(yīng)對？我們先講講華為的戰(zhàn)略位勢，然后再講講華為的應(yīng)對戰(zhàn)略。華為今天處于什么樣的戰(zhàn)略位勢呢？就是在CT——通信技術(shù)領(lǐng)域，華為可 以說與愛立信共同構(gòu)筑了牢不可破的雙雄霸主地位，至少在看得見的未來，這種依靠強(qiáng)大的技術(shù)專利優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢形成的高壁壘，別的力量是很難取代 的。
但是堡壘有可能被新的戰(zhàn)場顛覆，這即是IT時代的到來。過去30多年，互聯(lián)網(wǎng)終結(jié)了無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的命運(yùn)，甚至消滅和將要消滅一些行業(yè)和一些職業(yè)，同時 作為一種不亞于蒸汽機(jī)的顛覆性創(chuàng)新工具，也在不斷為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和信息技術(shù)企業(yè)自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是創(chuàng)新者自己，華為無疑也側(cè)身其中。那么，在 未來的時代里，華為還有多少機(jī)會？華為的應(yīng)對戰(zhàn)略，粗線條的講有這么幾條。
一是面對未來的基礎(chǔ)研究與應(yīng)用開發(fā)同步實(shí)施的戰(zhàn)略。前面講了，大企業(yè)通過顛覆性創(chuàng)新獲得成功的鮮有先例。曾經(jīng)，面對移動互聯(lián)網(wǎng)的變化，F(xiàn)aceBook、Google也都有很大的危機(jī)——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。
但是你發(fā)現(xiàn)他們無不走了另外一條路，什么路呢？叫“創(chuàng)新特區(qū)”——這是我對這種現(xiàn)象的定義。Google有很多正在研發(fā)的、處于萌芽狀態(tài)、模糊狀態(tài)的 顛覆性技術(shù)，都不是在Google原有的組織體系里實(shí)現(xiàn)的，是在所謂“創(chuàng)新特區(qū)”實(shí)現(xiàn)的。其實(shí)，蘋果公司在喬布斯二度復(fù)出之后的巨大成功，也是在一種與原 有體系相對區(qū)隔的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)的。華為2012實(shí)驗(yàn)室代表著華為未來的核心競爭力，有一批世界領(lǐng)先的前沿科學(xué)家和數(shù)千名研發(fā)人員，而且年齡普遍不大，他們正 在研發(fā)一些很前端的基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)。2012實(shí)驗(yàn)室也許就是華為的“創(chuàng)新特區(qū)”。
二是更加開放的研發(fā)路線。為什么說軍隊(duì)是最具創(chuàng)新性的組織，而不是純粹的商業(yè)機(jī)構(gòu)？原因很多，但重要因素之一是，企業(yè)要考慮投入產(chǎn)出比，軍隊(duì)對創(chuàng)新成 本的考量相對較少。軍隊(duì)是與死亡進(jìn)行對抗的組織，所以軍隊(duì)也是最具危機(jī)氣質(zhì)的組織，危機(jī)是創(chuàng)新的原生動力：在生死界和成本之間做抉擇，當(dāng)然拯救危機(jī)是唯一 優(yōu)先的選擇。華為雖然有了2012實(shí)驗(yàn)室，但在面對市場，面對客戶的應(yīng)用型研發(fā)方面，不但不能弱化，還要進(jìn)一步加強(qiáng)，華為必須首先活下來，只有活到未來， 才能有更大的成功。所以華為必須長期堅持高舉實(shí)用主義與拿來主義的旗幟，更加開放地與客戶、競爭對手、大學(xué)、供應(yīng)商等建立合作關(guān)系、協(xié)同關(guān)系。
三是技術(shù)路線，叫做從外朝里打、從里朝外打的兩手戰(zhàn)略。美國的企業(yè)界在極力推出Wi-Fi戶外化的標(biāo)準(zhǔn)。美國如果真把Wi-Fi做到戶外化，實(shí)現(xiàn)漫 游，那對CT行業(yè)的制造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰(zhàn)略：從里朝外打，就是把Wi-Fi戶外化，華為的技術(shù)儲備也是很強(qiáng)大的；從外朝里打，這是歐洲 標(biāo)準(zhǔn)，這本來就是華為的強(qiáng)項(xiàng)。
不在一棵樹上吊死，華為是一個建立在市場變化基礎(chǔ)上的“水性楊花”的公司。市場怎么變我都跟著或者引領(lǐng)著潮流，做幾手準(zhǔn)備。
四是壓強(qiáng)原則。依靠某種顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品拯救大企業(yè)走出衰落的現(xiàn)象，蘋果是個例外，一般很難做得到。華為有自身管理的獨(dú)特優(yōu)勢，任正非的觀點(diǎn)是，當(dāng)一 種顛覆性創(chuàng)新有跡象成為潮流的時候，華為文化的群體執(zhí)行力就會發(fā)生作用，集結(jié)優(yōu)勢力量，千軍萬馬朝新的領(lǐng)域、新的方向去聚焦，形成后發(fā)制人的超越態(tài)勢。小 企業(yè)具備靈活性，但實(shí)力弱小。華為這支15萬人的大部隊(duì)不但有強(qiáng)大的實(shí)力，而且依然具備小企業(yè)的快速應(yīng)變力和強(qiáng)悍的執(zhí)行力。
大并不可怕，可怕的是大了以后的封閉和自大，可怕的是整個組織自我批判精神的喪失。活力是組織之魂，大企業(yè)普遍的癥狀是，管理越來越優(yōu)良，控制力越來越強(qiáng)，活力越來越弱，所以才有很多大企業(yè)貌似管理優(yōu)良，但是無疾而終。
華為文化未來的變革方向在哪里？就是要在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求創(chuàng)新性組織的生長點(diǎn)。什么叫工業(yè)文化呢？現(xiàn)代企業(yè)深受軍隊(duì)組織的影響，建構(gòu) 于其上的工業(yè)文化與軍隊(duì)頗多相似之處：效率、紀(jì)律、規(guī)則、績效導(dǎo)向、規(guī)范化與數(shù)字化，金字塔的組織結(jié)構(gòu)等。華為更像一支準(zhǔn)軍事化的商業(yè)部隊(duì)，可以說是全球 大企業(yè)中執(zhí)行力最強(qiáng)的少數(shù)企業(yè)之一。但這種準(zhǔn)軍事化的工業(yè)文化，也許是華為面對未來ICT——IT主宰未來時代的一個硬傷。
華為的管理干部們都很自豪華為文化的傳統(tǒng)特質(zhì)，但一些人也擔(dān)心華為身段過硬這樣一種工業(yè)文化的特性，能不能適應(yīng)未來的變化。互聯(lián)網(wǎng)文化是什么呢？反秩 序、挑戰(zhàn)規(guī)則、非連續(xù)性、多變動性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個人至上，以及扁平化的組織結(jié)構(gòu)。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到 辦公室，可以帶著猴子去上班。
華為內(nèi)部有一種聲音認(rèn)為，華為如果不能從單一的工業(yè)文化中走出來，不能擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代，包括互聯(lián)網(wǎng)思維所帶來的文化演變，華為是沒有未來的。那么，出路在哪里呢？在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求華為創(chuàng)新文化的新的增長點(diǎn)。
舉例說，從用人標(biāo)準(zhǔn)角度，應(yīng)該形成標(biāo)準(zhǔn)化精英加非標(biāo)準(zhǔn)化小人物相兼容的一種人才體制。客觀地說，華為過去20多年尤其是過去十多年的成功，更多依賴的是標(biāo)準(zhǔn)化的精英人才體制，對個人英雄、異端人才的包容是不夠的，甚至排斥的。
另外，從組織體制角度講，形成工業(yè)的組織軀干與高度靈活的組織神經(jīng)末梢的結(jié)合。現(xiàn)代大工業(yè)組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋 棄掉了，那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅持構(gòu)建強(qiáng)大的組織動員能力和組織執(zhí)行力，而組織的神經(jīng)末梢要更多的鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵基層組織生 長出更活躍的細(xì)胞。
一位從事人力資源的前華為高管這樣說：華為能夠容的下喬布斯這樣曾經(jīng)吸大麻，一個渾身散發(fā)著異味，個性極端的天才嗎？華為能夠接受比爾·蓋茨這樣的大 學(xué)沒有讀完、沒有學(xué)位的偏才嗎？華為的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中有多少任正非所呼喚的異類人？這幾個問題看似簡單，但對華為傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化人才體制、選人育人用人的流程， 以及華為文化都是富于挑戰(zhàn)性的。
