四、華為面臨的創新挑戰：危機與戰略
一些管理優良的大公司，突然之間就無疾而終，為什么？原因固然很多，但以下幾點大概是核心因素：
第一，對成功路徑的依賴，包括商業模式、技術（開發）模式、管理模式的依賴，從而變得保守和封閉。絕大多數的大公司普遍有對成功路徑的依賴。數碼相機 最早是柯達發明的，為什么最后沒有成為柯達面對新變化的轉折點呢？就是因為這家“巨無霸”公司在自己的內部文化上形成了叢林法則，一切外來的、異類的、新 生的事物都會被固有的生態秩序扼殺掉，數碼相機就是這樣被柯達自己干掉的。所以，任正非說專家更保守，因為專家對自己研發出來的某種產品就像對自己的孩子 那樣過分喜愛，對一切威脅到“自家孩子”的異類抱有戒備與警惕。恰恰是非專家們可能更開放一些。
此外，就是顛覆性創新帶來的沖擊。蘋果手機是靠技術資源的整合和商業模式的創新，終結了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機鼻祖們的輝煌，層出不窮的、 而且呈加速度出現的未來的顛覆性創新，對華為的威脅也是非常強大的。更可怕的是，大企業依賴顛覆性創新，鮮有成功的先例。顛覆性創新往往來自于中小企業。 原因在于大企業固有的文化、組織、思維方式，還有大企業普遍畏懼失敗的惰性等，尤其是資本導向的大企業更是如此。
第二，我們已經進入ICT時代，即互聯網主導信息技術革命的時代，其突出特征就是大數據風暴。今天的數據流量70%發生在數據中心，14%發生在企業 網，僅有16%發生在華為產品的主導市場——運營商網絡。人類正在進入生物界、社會界、企業界包括各類社會組織全面數據化的時代。
那么，華為怎么來應對？我們先講講華為的戰略位勢，然后再講講華為的應對戰略。華為今天處于什么樣的戰略位勢呢？就是在CT——通信技術領域，華為可 以說與愛立信共同構筑了牢不可破的雙雄霸主地位，至少在看得見的未來，這種依靠強大的技術專利優勢、市場優勢、管理優勢形成的高壁壘，別的力量是很難取代 的。
但是堡壘有可能被新的戰場顛覆，這即是IT時代的到來。過去30多年，互聯網終結了無數傳統企業的命運，甚至消滅和將要消滅一些行業和一些職業，同時 作為一種不亞于蒸汽機的顛覆性創新工具，也在不斷為互聯網企業和信息技術企業自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是創新者自己，華為無疑也側身其中。那么，在 未來的時代里，華為還有多少機會？華為的應對戰略，粗線條的講有這么幾條。
一是面對未來的基礎研究與應用開發同步實施的戰略。前面講了，大企業通過顛覆性創新獲得成功的鮮有先例。曾經，面對移動互聯網的變化，FaceBook、Google也都有很大的危機——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業模式的轉型。
但是你發現他們無不走了另外一條路，什么路呢？叫“創新特區”——這是我對這種現象的定義。Google有很多正在研發的、處于萌芽狀態、模糊狀態的 顛覆性技術，都不是在Google原有的組織體系里實現的，是在所謂“創新特區”實現的。其實，蘋果公司在喬布斯二度復出之后的巨大成功，也是在一種與原 有體系相對區隔的狀態下實現的。華為2012實驗室代表著華為未來的核心競爭力，有一批世界領先的前沿科學家和數千名研發人員，而且年齡普遍不大，他們正 在研發一些很前端的基礎科學技術。2012實驗室也許就是華為的“創新特區”。
二是更加開放的研發路線。為什么說軍隊是最具創新性的組織，而不是純粹的商業機構？原因很多，但重要因素之一是，企業要考慮投入產出比，軍隊對創新成 本的考量相對較少。軍隊是與死亡進行對抗的組織，所以軍隊也是最具危機氣質的組織，危機是創新的原生動力：在生死界和成本之間做抉擇，當然拯救危機是唯一 優先的選擇。華為雖然有了2012實驗室，但在面對市場，面對客戶的應用型研發方面，不但不能弱化，還要進一步加強，華為必須首先活下來，只有活到未來， 才能有更大的成功。所以華為必須長期堅持高舉實用主義與拿來主義的旗幟，更加開放地與客戶、競爭對手、大學、供應商等建立合作關系、協同關系。
三是技術路線，叫做從外朝里打、從里朝外打的兩手戰略。美國的企業界在極力推出Wi-Fi戶外化的標準。美國如果真把Wi-Fi做到戶外化，實現漫 游，那對CT行業的制造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰略：從里朝外打，就是把Wi-Fi戶外化，華為的技術儲備也是很強大的；從外朝里打，這是歐洲 標準，這本來就是華為的強項。
不在一棵樹上吊死，華為是一個建立在市場變化基礎上的“水性楊花”的公司。市場怎么變我都跟著或者引領著潮流，做幾手準備。
四是壓強原則。依靠某種顛覆性創新的產品拯救大企業走出衰落的現象，蘋果是個例外，一般很難做得到。華為有自身管理的獨特優勢，任正非的觀點是，當一 種顛覆性創新有跡象成為潮流的時候，華為文化的群體執行力就會發生作用，集結優勢力量，千軍萬馬朝新的領域、新的方向去聚焦，形成后發制人的超越態勢。小 企業具備靈活性，但實力弱小。華為這支15萬人的大部隊不但有強大的實力，而且依然具備小企業的快速應變力和強悍的執行力。
大并不可怕，可怕的是大了以后的封閉和自大，可怕的是整個組織自我批判精神的喪失。活力是組織之魂，大企業普遍的癥狀是，管理越來越優良，控制力越來越強，活力越來越弱，所以才有很多大企業貌似管理優良，但是無疾而終。
華為文化未來的變革方向在哪里？就是要在工業文化和互聯網文化的結合部尋求創新性組織的生長點。什么叫工業文化呢？現代企業深受軍隊組織的影響，建構 于其上的工業文化與軍隊頗多相似之處：效率、紀律、規則、績效導向、規范化與數字化，金字塔的組織結構等。華為更像一支準軍事化的商業部隊，可以說是全球 大企業中執行力最強的少數企業之一。但這種準軍事化的工業文化，也許是華為面對未來ICT——IT主宰未來時代的一個硬傷。
華為的管理干部們都很自豪華為文化的傳統特質，但一些人也擔心華為身段過硬這樣一種工業文化的特性，能不能適應未來的變化。互聯網文化是什么呢？反秩 序、挑戰規則、非連續性、多變動性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個人至上，以及扁平化的組織結構。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到 辦公室，可以帶著猴子去上班。
華為內部有一種聲音認為，華為如果不能從單一的工業文化中走出來，不能擁抱互聯網時代，包括互聯網思維所帶來的文化演變，華為是沒有未來的。那么，出路在哪里呢？在工業文化和互聯網文化的結合部尋求華為創新文化的新的增長點。
舉例說，從用人標準角度，應該形成標準化精英加非標準化小人物相兼容的一種人才體制。客觀地說，華為過去20多年尤其是過去十多年的成功，更多依賴的是標準化的精英人才體制，對個人英雄、異端人才的包容是不夠的，甚至排斥的。
另外，從組織體制角度講，形成工業的組織軀干與高度靈活的組織神經末梢的結合。現代大工業組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋 棄掉了，那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅持構建強大的組織動員能力和組織執行力，而組織的神經末梢要更多的鼓勵犯錯誤，鼓勵創新，鼓勵基層組織生 長出更活躍的細胞。
一位從事人力資源的前華為高管這樣說：華為能夠容的下喬布斯這樣曾經吸大麻，一個渾身散發著異味，個性極端的天才嗎？華為能夠接受比爾·蓋茨這樣的大 學沒有讀完、沒有學位的偏才嗎？華為的研發團隊中有多少任正非所呼喚的異類人？這幾個問題看似簡單，但對華為傳統的標準化人才體制、選人育人用人的流程， 以及華為文化都是富于挑戰性的。
