三、華為的創(chuàng)新哲學(xué)
創(chuàng)新哲學(xué)之一：客戶需求是創(chuàng)新之本。20多年來，一個倒買倒賣設(shè)備的二道販子公司，怎么做到了把全球的通信行業(yè)攪得天翻地覆？是依靠技術(shù)的強大嗎？依靠資本的力量或者政府力量嗎？顯然都不是。
華為的成功，首先是哲學(xué)與文化的成功，同時也是創(chuàng)新的成功，但華為創(chuàng)新的基礎(chǔ)理念是，緊緊扭住市場需求、客戶需求。那些百年巨頭們?yōu)槭裁醋呦蛄怂ヂ洌?技術(shù)崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說是最具創(chuàng)新精神的公司之一。摩托羅拉的創(chuàng)始人老高爾文和他的兒子小高爾文，多年前提出的企業(yè)愿景是，摩托羅拉是一家不 以賺錢為目的的公司，實現(xiàn)顧客夢想代表著摩托羅拉的企業(yè)使命。
然而，在上世紀末、本世紀初的IT與資本時代，摩托羅拉走向技術(shù)崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂“高大上”的“銥星計劃”，讓光纖的發(fā) 明摧毀了，災(zāi)難從此降臨。由于重大的技術(shù)投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經(jīng)成了一個“被忘卻的偉大的符號”。
華為，也曾經(jīng)是一家技術(shù)導(dǎo)向型的公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術(shù)英雄們，給華為貢獻了初期“活下去”的極其重要的 產(chǎn)品，比如C&C08萬門程控交換機等，使得華為終于有了進入通信技術(shù)行業(yè)的“入場券”，和在中國市場上參與競爭的殺手锏，但技術(shù)導(dǎo)向背景下的個 人英雄主義，也浪費了公司很多錢，這不是由于他們個人的錯誤，而是當時華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是摸著石頭過河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫“天才人物” 的智慧火花，進行拍腦袋式的研發(fā)決策，缺乏方向感。
任正非對曾經(jīng)主管研發(fā)的徐直軍說，你浪費了公司幾百億。徐直軍笑著回應(yīng)，我承認浪費了，但又貢獻了幾個千億呢。任正非由此說，由于我們過去浪費了1千 億，積累了很多的人才、經(jīng)驗，包括給西方公司交咨詢費接近300億人民幣，以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導(dǎo)向，前端是客戶，末端也是客戶的端到 端的流程。這才從根本上改變了華為技術(shù)導(dǎo)向型的公司價值觀和研發(fā)戰(zhàn)略。
華為投入了世界上最大的力量進行創(chuàng)新，但華為反對盲目的創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新，華為推動的是有價值的創(chuàng)新。
20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導(dǎo)向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3000人 研發(fā)隊伍，我們都覺得要失控了，現(xiàn)在7萬多人我們管得好好的，你再給我7萬人，我們照樣可以管得很好。什么原因？基于端到端這樣一個研發(fā)流程，使得整個研 發(fā)建立在理性決策的基礎(chǔ)上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。
創(chuàng)新哲學(xué)之二：開放式合作是創(chuàng)新的基石。這里面包括幾點，一是以土地換和平的技術(shù)路線。這里面包括專利互換、支付 專利費等。光支付給美國高通公司的知識產(chǎn)權(quán)費用，累計已經(jīng)超過7億美金。任正非有一個比喻，千軍萬馬攻下山頭，到達山頂時，發(fā)現(xiàn)山腰、山腳全被西方公司的 基礎(chǔ)專利包圍了，怎么辦？唯有留下買路錢：交專利費，或者依靠自身的專利儲備進行專利互換。不要存僥幸心理，不能幻想把在中國市場成功的一套打法應(yīng)用到國 際市場。華為的創(chuàng)新原則就是堅持老老實實的烏龜精神，堅決反對投機。
第二，與包括競爭對手、客戶等建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發(fā)的組織，與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯(lián)合實驗室，與西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資企業(yè)。
華為在研發(fā)體制上的重大創(chuàng)新之一，是與全球諸多大客戶包括沃達豐等運營商建立了28個聯(lián)合創(chuàng)新中心，這不但是創(chuàng)舉，而且華為的競爭對手們曾經(jīng)仿效，卻 由于成本等因素，而鮮有模仿成功。但正是這種創(chuàng)新體制，使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發(fā)領(lǐng)域，贏得了無數(shù)先機和眾多突破。
第三，華為的愿景是豐富人類的溝通與生活。如何實現(xiàn)這個宏大的愿景？華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是利用全世界的智慧為華為服務(wù)。到2012年底為止，與全球200 多所大學(xué)、研究機構(gòu)在開展研發(fā)合作。英國首相去年會見任正非的時候，任正非講了一個觀點：英國工業(yè)主義時代培育了強大的技術(shù)實力，但是過去幾十年，英國的 金融太強大了，制造業(yè)就開始衰落、萎縮，那么英國所長期儲備的科技能力就會受到影響。華為投資20億美金，人是你的，能力也是你的，但是我投資你的能力， 在華為的全球平臺上進行應(yīng)用，對英國和華為都有好處。英國首相深以為然。
創(chuàng)新哲學(xué)之三：基于開放式、學(xué)習(xí)型的創(chuàng)新理念。一個就是向西方學(xué)習(xí)，前面講的端到端的研發(fā)流程變革，是由IBM主 導(dǎo)的。還有供應(yīng)鏈變革、人力資源變革、財務(wù)體系變革、市場體系變革等等，華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司，先后有十幾家咨 詢公司在華為做過不同的管理咨詢，使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。
創(chuàng)新哲學(xué)之四：基于尊重知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。美國社會為什么會有那么強烈的創(chuàng)新沖動？谷歌為什么愿意以120億 美金的巨額資本收購諾基亞的手機系統(tǒng)？Facebook傻嗎--為什么愿意向一個50多人的公司支付190億美金？答案是：對人的智力所創(chuàng)造的成果進行市 場定價，體現(xiàn)著對知識權(quán)益的尊重與認可，這是科技進步的根本前提。
華為的創(chuàng)新信奉的是西方規(guī)則、美國規(guī)則。華為每年要向西方公司支付2億美金左右的專利費，每年拿出1億多美金參與一些研發(fā)基金，并且參與和主導(dǎo)了多個全球行業(yè)的標準組織。華為認為，未來5至8年，會爆發(fā)一場“專利世界大戰(zhàn)”，華為必須對此有清醒的戰(zhàn)略研判和戰(zhàn)略設(shè)計。
創(chuàng)新哲學(xué)之五：開放、包容、鼓勵試錯是創(chuàng)新之源。為什么中國出不了喬布斯？喬布斯早年是個吸毒者，渾身充滿著異 味，成為蘋果“教父”之后依然經(jīng)常不洗澡，個性乖張，行事反叛……美國文化給了他最大的包容,乃至于欣賞，而在我們的文化與社會土壤中,寬容、包容卻是最 稀缺的社會品質(zhì)，自然就難以產(chǎn)生喬布斯這樣的人物。美國文化，尤其是硅谷文化激賞的是癲狂，媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國媒體對一些異端人才的評價 是：如果他成功，人類便成功。
很多偉大的科學(xué)家、藝術(shù)家、思想家、企業(yè)家都有一些極端怪癖，比如不洗澡是個普遍的怪癖，喬布斯不愛洗澡……休斯飛機制造公司的創(chuàng)始人休斯也很少洗 澡，休斯在上世紀60年代被稱作美國的“世紀英雄”，他是一位瘋狂的冒險家，也是億萬富豪，同時患有嚴重的幽閉癥，卻又生活放浪不羈……。很多科學(xué)家的靈 感不是來自于實驗室，而是在馬桶上一邊排泄著肚腸里的污濁，靈感就出來了，還有就是洗澡產(chǎn)生靈感。
那么對這樣類型的一些狂人，華為要不要給予包容？任正非的觀點叫做“灰度理論”，反對非黑即白的用人觀。有文化潔癖的人，尤其有道德潔癖的人是做不了企業(yè)領(lǐng)袖的，所以任正非多次講，我們不是培養(yǎng)和尚、牧師，我們是一支商業(yè)部隊，華為要容得下各種異類人。
另外，華為也有藍軍參謀部，公司從高層到基層組織，都在有意識地培養(yǎng)藍軍參謀。藍軍參謀的職能是什么呢？他的任務(wù)就是唱反調(diào)，虛擬各種對抗聲音，建立 紅藍對抗機制。華為有一群這樣的“名人”，比如藍軍參謀部的領(lǐng)頭人白志東、固定網(wǎng)絡(luò)部的徐恩啟等，他們從個性到談吐都充滿了否定性風(fēng)格，是一批“烏鴉 嘴”、貓頭鷹，隨時在為華為唱“葬歌”，而不是贊曲。發(fā)人思考的是，如果你與白志東交流，他可以將華為批得體無完膚，對華為未來幾年的發(fā)展充滿“危言聳 聽”的預(yù)言，但卻對騰訊、小米等中國企業(yè)不吝溢美之詞；而任正非身上，卻經(jīng)常表現(xiàn)出“紅藍對決”的兩面性：公司內(nèi)外形勢一派大好時，他是藍軍，大講華為離 死亡不遠了，散布“悲觀論”；形勢不好時，他卻是樂觀主義的紅軍，以極富煽動性的風(fēng)格在公司上下催生“正能量”。
為什么全球范圍的國有企業(yè)鮮有成功的創(chuàng)新？任正非說華為研發(fā)20年浪費1000億，也許有些夸大，但正是這1000億構(gòu)筑了華為的軟實力，華為的世界 級創(chuàng)新實力是構(gòu)筑在華為無數(shù)的學(xué)費之上的，在數(shù)不清的教訓(xùn)的基礎(chǔ)上積累了創(chuàng)新成功的經(jīng)驗。華為一位高管這樣說，“在華為，所有坐在第一排的人都犯過無數(shù)的 錯誤，領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新力是用錢砸出來的”。華為芯片研發(fā)部門曾經(jīng)確定目標：一次投片成功！任正非說：一次投片成功的說法是反動的，這個世界上沒有神仙。要知 道，每投片一次的成本大約在幾百萬美金，那么，國有企業(yè)允許這樣的錯誤嘗試、敢于鼓勵勇于犯錯的實驗精神嗎？
不要說1000億，幾百億，幾個億、1個億投下去，可能就被追究責任，而允許試錯，鼓勵試錯，才是創(chuàng)新文化的核心特質(zhì)。
以上歸結(jié)起來：客戶與市場才是創(chuàng)新的源泉，市場導(dǎo)向是創(chuàng)新成敗的根本。無論是模仿創(chuàng)新，還是連續(xù)創(chuàng)新，還是顛覆式創(chuàng)新，無不基于客戶（用戶）的顯性或 者隱性的需求，重要的在于追求市場上的成功。而開放式創(chuàng)新則是一切創(chuàng)新的哲學(xué)基礎(chǔ)。華為從來不講自主創(chuàng)新，任正非有個形象的說法，1+1是西方人發(fā)明的， 難道我們還要從1+1重新開始嗎？另外，資源整合基礎(chǔ)上的商業(yè)模式的創(chuàng)新，代表著未來創(chuàng)新的主潮流。
