華為創新實踐之四：市場與研發的組織創新
市場組織創新。“一點兩面三三制”是林彪80多年前的發明。什么叫一點兩面呢？尖刀隊先在“華爾街的城墻”(任正非語)撕開口子，兩翼的部隊蜂擁而 上，把這個口子從兩邊快速拉開，然后，“華爾街就是你的了”。林彪被稱為常勝將軍，“一點兩面三三制”是一個很重要的戰術思想、戰術原則。“三三制”當然 指的組織形態。早期，任正非要求華為的干部們就“一點兩面三三制”寫心得體會。前副總裁費敏、以及還在基層的今天的常務董事李杰，對“一點兩面三三制”體 會最深，在《華為人報》發表后，任正非大加贊揚。就提拔他們上來。此后，“一點兩面三三制”便作為華為公司的一種市場作戰方式、一線組織的組織建設原則在 全公司廣泛推開，應該說，這是受中國軍隊的啟示，華為在市場組織建設上的一種模仿式創新，對華為20多年的市場成功助益甚多，至今仍然被市場一線的指揮官 們奉為經典。
鐵三角向誰學的呢？向美國軍隊學的。蜂群戰術、還有重裝旅等等，這些美國軍隊的作戰體制變革也都成為華為進行管理創新的學習標本。
什么叫重裝旅？一線營銷人員發現戰機后，傳導給后方指揮部，山頭在哪，目標在哪，總部專家們要做評價。當專家團們認為可以派重裝旅過去，這些由商務專 家、技術專家、市場解決方案專家組成的專家小組就奔赴前線，與市場一線的團隊聯合確定作戰方案，甚至共同參與客戶的技術交流、商務談判等。
研發體制創新。比如固定網絡部門用工業的流程在做研發，創造了一種模塊式組織——把一個研發產品分解成不同的功能模塊，在此基礎上成立不同的模塊組 織，每個組織由4、5個精干的專家組成，分頭進行技術攻關，各自實現突破后再進行模塊集成。第一，大大提高了研發速度。第二，每一模塊的人員都由精英構 成，所以每個功能模塊的錯誤率很低，集成的時候相對來說失誤率也低。華為的400G路由器的研發就是以這樣的組織方式進行的，領先思科公司12個月以上， 已在全球多個國家布局并進入成熟應用。
而在無線研發部門，則發明了底層架構研發，強調修萬里長城，板凳要坐十年冷；直接面向客戶的應用平臺研發推行海豹突擊隊模式，從而形成了整個研發團隊 的整體作戰能力和快速應變力的有效結合。這即是任正非說的“修長城”，堅固的萬里長城上跑的是“海豹突擊隊”，“海豹突擊隊”在“長城”上建“烽火臺”。
華為創新實踐之五：決策體制的創新
美國的Mercy咨詢公司，在2004年對華為進行決策機制的咨詢。讓任正非主持辦公會，任正非不愿意，就提了一個模型，叫輪值COO。七位常務副總裁輪流擔任COO，每半年輪值一次。輪值COO進行了8年，結果是什么呢？
首先是任正非遠離經營，甚至遠離管理，變成一個頭腦越來越發達，“四肢越來越萎縮”的領袖。真正的大企業領袖在企業進入相對成熟階段時一定是畸形的 人，腦袋極其發達，聚焦于思想和文化，和企業觀念層面的建設；“四肢要萎縮”，四肢不萎縮，就會時常指手劃腳，下面的人就會無所適從。
10年前，任正非是大半個思想家，和小半個事務主義者。10年以后的任正非完全脫離開事務層面，成為完全意義上的華為思想領袖。輪值COO的成功實 踐，促使在3年前，華為開始推行輪值CEO制度。EMT管理團隊由7個常務董事組成，負責公司日常的經營管理，7個人中3位是輪值主席，每人輪值半年。3 年來的運行效果是顯著的，最大成效之一是決策體系的動態均衡。如果上任輪值主席偏于激進，那么整個公司戰車隆隆，但半年以后會有偏穩健的人上來掌舵，把前 任風格調節一下，而過于穩健又可能影響發展，再上來的人可能既非左又非右，既非激進又非保守。這套體制的原型來自咨詢公司的建議，但華為做了很多改造和創 新，包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西，融入到華為的高層決策體系。在美國的政治決策史上，民主黨追求公平，民主黨執政時期，赤字大幅增加，政府 不斷加稅，拉車的資本家們沒有干勁了，社會充滿了疲憊，民眾又把票投給共和黨。共和黨執政干的第一件事常常是減稅，強調發展，強調效率，走著走著，社會公 平又出問題了，老百姓又投票，干掉財富黨換上公平黨。美國200年來大致就是這樣一種財富黨與公平黨輪流執政的過程。當然今天美國的政治生態，比我們這個 結論要復雜多了，因為互聯網與全球化，對傳統的美國政治歷史文化，也帶來了很大沖擊，比如社會大眾心態的離散化趨態，政黨文化的極化現象等。但美國傳統的 政治制度設計和運作方式給華為的高層決策體制創新也帶來了很多重要的啟示。
那么，英國的“虛君共和制”對華為的組織創新又會有什么借鑒呢？
第二，避免了山頭問題。任正非認為，華為實行的輪值COO、CEO，與西方公司相比，制度優越性要大得多。西方公司是“一朝天子一朝臣”，一個人做 CEO，他的哥們全跟著雞犬升天，這個人干得不好被干掉，一幫人跟著被干掉，這在西方公司是很普遍的。而華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約 了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。今天的華為已經從早年的高 度集權，演變到今天的適度民主加適度集權這么一個組織決策體制。
輪值CEO制度，相對于傳統的管理理論與實踐，可以稱得上是劃時代的顛覆性創新，在有史可尋的人類商業管理史上恐怕找不到第二例。有中國學者質疑這一 體制的成功可能性，但至少迄今為止的8加3年的華為實驗是相對成功的。未來如何？由未來的歷史去下結論：創新就意味著風險，意味著對本本主義、教條主義的 反叛和修正。華為的任何創新都是基于變化而作出的主動或被動的適應，在這個日益動蕩和充滿變化的時代，最大的危險是“緣木求魚”。
