二、華為的創新實踐面面觀
華為的創新實踐之一：技術創新
華為到2012年年底擁有7萬多人的研發隊伍，占員工人數的48%，是全球各類組織中研發人數最多的公司；從1992年開始，華為就堅持將每年銷售額 的至少10%投入研發，什么事情都可以打折扣，但“研發的10%投不下去是要被砍頭的”——這是華為主管研發的負責人說的。2013年華為研發投入 12.8%，達到53億美金，過去10年的研發投入，累計超過200億美金；華為在全球有16個研發中心，2011年又成立了面向基礎科學研究為主的 2012實驗室，這可以說是華為的秘密武器。另外，數學在華為研發上有重大貢獻。
10多年前，任正非就有明確認知：中國人擅長數理邏輯，數學思維能力很強，這跟中國人的哲學有關系，中國哲學是模糊哲學——儒、道基礎上的模糊哲學。 缺乏形而上學的思辨傳統，太多辯證法。基于這一點，華為在材料學研究、物理領域盡量少地投入，但在數學研究方面的投入是巨大的。
華為的俄羅斯研究所和法國研究所，主要從事數學研究。俄羅斯人的數學運算能力也是超強的，在華為的2G、3G研究方面有重大貢獻。
華為在歐洲等發達國家市場的成功，得益于兩大架構式的顛覆性產品創新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，后者被沃達豐的技術專家稱作“很 性感的技術發明”。這一顛覆性產品的設計原理，是指在一個機柜內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50％的建設成 本，也很環保。華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背后有著復雜無比的數學運算，并非簡單的積木 拼裝。
正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，“老任，你們靠低價戰術 怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出：“你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。”在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價低于愛立信 5%。但高于阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。
所以，2012-2013連續兩年，當歐盟的貿易專員發起對華為的所謂反傾銷、反補貼調查時，華為的歐洲競爭對手，包括愛立信、阿朗、諾西等，全部站 出來為華為背書，說華為沒有低價傾銷。即使如此，為了獲得在歐洲的商業生態平衡，華為最后還是做了妥協。任正非說，我要做投降派，要舉白旗，我提升價格與 愛立信一樣，或略高一些。
什么叫投降派、舉白旗呢？華為要想在這個世界進一步做強，做大，就必須立足于建立平衡的商業生態，而不是把競爭對手趕盡殺絕。當華為把其他競爭對手趕盡殺絕了，華為就是成吉思汗，就是希特勒，華為一定會滅亡，這是任正非的觀點。
創新是廣義的，包括技術創新、產品創新、商業模式創新，還應該包括制度創新、組織創新等。
華為的創新實踐之二：“工者有其股”的制度創新
這應該是華為最大的顛覆性創新，是華為創造奇跡的根本所在，也是任正非對當代管理學研究帶有填補空白性質的重大貢獻——如何在互聯網、全球化的時代對知識勞動者進行管理，在過去百年一直是管理學研究的薄弱環節。
從常理上講，任正非完全可以擁有華為的控股權，但創新一定是反常理的。在26年前，華為創立的第一天起，任正非就給知識勞動者的智慧——這些非貨幣、 非實物的無形資產進行定價，讓“知本家”作為核心資產成為華為的股東和大大小小的老板，到今天為止，華為有將近8萬股東。最新的股權創新方案是，外籍員工 也將大批量的成為公司股東，從而實現完全意義上的“工者有其股”，這無疑是人類有商業史以來未上市公司中員工持股人數最多的企業，也無疑是一種創舉，既體 現著創始領袖的奉獻精神，也考驗著管理者的把控能力：如何在如此分散的股權結構下，實現企業的長期使命和中長期戰略，滿足不同股東階層、勞動者階層、管理 階層的不同利益，從而達成多種不同訴求的內外部平衡，其實是極富挑戰的——前無經驗可循，后面的挑戰依然很多。從這一意義上看，這種顛覆性創新具有獨特的 標本性質。
華為的創新實踐之三：產品微創新。
早期，不管西方公司還是華為給運營商賣設備都是代理商模式，是華為改變了當年中國市場的營銷模式，由代理模式走向了直銷模式。這個模式首先是被逼出來 的——產品差，不斷出問題，然后就得貼近客戶去服務。華為的老員工經常說一個詞，叫做“守局”，這里的局指的是郵電局，就是今天的運營商。設備隨時會出問 題，華為那些年輕的研究人員、專家，十幾個人經常在一臺設備安裝之后，守在偏遠縣、鄉的郵電局（所）一個月，兩個月，白天設備在運行，晚上就跑到機房去檢 測和維護。設備不出問題是僥幸，出故障是大概率。
這就逼出了華為的微創新文化。舉個例子，華為交換機賣到湖南，一到冬天許多設備就短路，什么原因呢？把一臺出故障的設備拉回深圳，一幫人黑天白夜琢磨 到底是什么問題。最后發現外殼上有不知道是貓、還是老鼠撒的尿，就研究是不是癥結在這兒？好，試一試，在設備上撒一泡尿，電一插發現沒問題，又苦思冥想。 到了第二天有人突然說不對，昨天那個誰誰撒尿之前喝了水，人也年輕，找一個老一點的同事，幾個小時別喝水，撒一泡尿再試試。果不其然，撒完尿，電源咔擦一 下斷了。最終確定，尿里面所含的成分是斷電的原因。湖南冬天的時候老鼠在屋內到處竄，交換機上的污漬可以肯定是老鼠尿，撒尿導致斷電，華為的工程師們就針 對這一具體問題進行產品改造，很快問題就解決了。
華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業和行業領導者，必須承認，20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創新是一個重要因素。有一位華為老 員工估計，20多年華為面向客戶需求這樣的產品微創新有數千個。正是由于華為跟客戶不斷、頻繁的溝通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中國市場的早期把 乙方做成了甲方——那時候買設備要先交錢，半年以后能給你設備算不錯了——構成了華為和競爭對手的重大區別與20多年彼消此長的分野。
