擁有177年歷史的制造業(yè)巨人——施耐德電氣誕生于工業(yè)1.0的“蒸汽時代”，崛起于工業(yè)2.0的“電氣時代”，壯大于工業(yè)3.0的信息化時代，當然不會錯過工業(yè)4.0的饕餮盛宴。施耐德電氣1987年進入中國市場，27年以來一直推行本地化戰(zhàn)略，并取得豐碩成果，當然也不會錯過“中國制造2025”的市場機遇。
2014年10月，李克強總理訪問德國，中德雙方共同發(fā)表《中德合作行動綱要》，其中涉及工業(yè)4.0合作的內(nèi)容最為引人注目。目前，中國也正在醞釀制定“中國制造2025”總體規(guī)劃，旨在推動工業(yè)4.0在中國生根發(fā)芽，力爭在2025年讓中國成為制造強國。
施耐德中國非常看重“中國制造2025”所釋放出來的商業(yè)信號，制造業(yè)巨頭施耐德電氣也正在推動制造業(yè)基于數(shù)據(jù)分析的轉(zhuǎn)型。
在這種轉(zhuǎn)型浪潮中，施耐德電氣已經(jīng)從其商業(yè)基因出發(fā)積極布局。比如，施耐德電氣在2014年2月發(fā)起其歷史上第二大規(guī)模的并購，以52億美元的代價收購了工業(yè)軟件巨頭——英維思；施耐德中國則與新奧集團成立一家合資公司，目的是為了讓“互聯(lián)網(wǎng)能源”創(chuàng)新模式落地。
嶄露頭角
總是西裝筆挺的朱海，給人的感覺是彬彬有禮；鼻梁上架著一副金絲眼鏡，更增加了他斯文、儒雅的氣息。
但朱海的工作作風(fēng)相當硬朗。在他的辦公室里，有一副“寵辱不驚”的書法作品。這四個字代表了他的行事風(fēng)格：當他認定一件事情的時候，毀和譽對他來說都顯得無關(guān)緊要了。
大多數(shù)外企的中國職業(yè)經(jīng)理人、員工都會擁有一個英文名字，這樣便于總部的溝通和交流。施耐德電氣誕生于法國，大股東在美國，但他的中國職業(yè)經(jīng)理人朱海，既沒有法文名字，也沒有英文名字。因此，朱海又被視作最為本土化的外企職業(yè)經(jīng)理人。
施耐德電氣1987年進入中國，1996年迎來北京大學(xué)計算機系研究生朱海的加盟，2009年選擇朱海作為其第一位本土籍的中國區(qū)總裁。由于施耐德電氣、施耐德中國乃至朱海的崛起都與“并購 整合”相關(guān)，因此朱海還被稱為“收購強人”。
謙和的外表和堅強的內(nèi)心，最為本土化的職業(yè)經(jīng)理人和“收購強人”，這些看似矛盾的標簽，形成相當有趣的反差。
在全球企業(yè)界，施耐德電氣是與美國通用電氣、德國西門子、瑞士ABB集團齊名的“電氣巨頭”，這種地位奠基于1986年收購了同樣來自法國的梅蘭日蘭公司。當時的梅蘭日蘭在低壓配電領(lǐng)域擁有完善的技術(shù)體系，施耐德電氣就是通過這樁收購一步一步邁向電氣巨頭之路的。
梅蘭日蘭公司于1987年3月10日在天津參與建立的中外合資企業(yè)天津梅蘭日蘭，也就成了施耐德電氣在中國事業(yè)的起點。這家生產(chǎn)小型斷路器的合資公司，徹底改變了當時中國用電領(lǐng)域“保險絲”一統(tǒng)江湖的局面。
朱海在施耐德電氣的出場，也是源于一起并購。1996年，自動化領(lǐng)域的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者莫迪康成為施耐德電氣旗下一員，莫迪康中國的首席代表朱海隨之改換門庭。
當時，莫迪康在中國的員工，被通知去參加施耐德電氣在中國的一次會議。不過，因為會議接待問題，莫迪康員工與施耐德電氣方面發(fā)生了一場小的糾紛，正在眾口喧嘩之際，朱海的一番說辭，不僅平復(fù)了莫迪康員工的激憤，而且顯示了莫迪康中國是一個共同進退的團隊。
一出場便展現(xiàn)出與眾不同的能力，施耐德電氣的高層因此記住了朱海這個年輕人。在1996年至2006年十年間，在總部高層的關(guān)注下，朱海以“兩三年換一個崗位”的速度，歷任施耐德中國自動化銷售總監(jiān)、低壓產(chǎn)品市場總監(jiān)、全球OEM高級副總裁等職務(wù)。
其中，在全球OEM高級副總裁任上，朱海在施耐德電氣法國總部工作了兩年多時間。至此，朱海已經(jīng)完成了獨當一面之前的所有歷練。
聲名鵲起
朱海在中國商界的聲名鵲起，源于德力西收購案。
生產(chǎn)基地位于溫州的德力西集團，在2005年年底的時候，已經(jīng)占領(lǐng)了將近2/5的中國低壓電氣市場；德力西的產(chǎn)品因為連續(xù)被神五、神六、神七飛船采用，而獲得業(yè)界的尊敬。出人意料的是，就在這一年，德力西創(chuàng)始人胡成中做出了與世界500強企業(yè)合資成立德力西電氣的決定。
但當事雙方都有合作的意愿。胡成中希望與狼共舞，施耐德電氣看重德力西在中國市場上強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。
朱海就是施耐德電氣方面的主要談判代表。據(jù)德力西方面的談判代表事后回憶，在談判過程中的大部分時間，朱海看上去像是一個旁觀者、傾聽者，是一個相當奇怪的角色；雙方出現(xiàn)爭議的時候，朱海就開始發(fā)言了，給出雙方都能認可的解決方案。
施耐德中國的很多“老人”都對德力西收購案津津樂道，據(jù)說：“在簽約之前的那天夜里，雙方突然發(fā)現(xiàn)有一個附件還沒有得到確認。當時，德力西一位代表一時激動，拿起一個水杯就砸向會議室的墻壁，而施耐德電氣的高管正從世界各地飛往溫州，其中，時任施耐德電氣亞太區(qū)總裁的施瑞修正在新加坡機場轉(zhuǎn)機，打電話過來問朱海，還要繼續(xù)飛嗎？朱海回答，飛吧，我來做工作。最終，在凌晨四點，雙方達成一致。”
在這起并購案中，朱海被媒體描述為“鐵腕人物”，而他的“鐵腕”在出任德力西電氣總裁以后的整合中表現(xiàn)得更加淋漓盡致。
當時，德力西電氣的股權(quán)結(jié)構(gòu)是50%：50%，董事會成員是3:3，德力西集團創(chuàng)始人胡成中是董事長，總經(jīng)理朱海負責(zé)日常經(jīng)營。上任之后，朱海“第一把火”就燒向胡成中，德力西電氣員工、股東或者關(guān)聯(lián)人員的親屬，必須得到總裁的批準方可任用，由此開啟了德力西的“去家族化”進程。
根據(jù)這一規(guī)定，第一批被裁掉的就有200多人。希望與狼共舞的胡成中也以回避請托的方式支持朱海主導(dǎo)的整合。
這起并購當時引起巨大爭議，媒體將施耐德電氣稱為“家門口的野蠻人”，將胡成中的決定視為“羊入狼口”；但“鐵腕人物”朱海只是在多年以后才通過媒體低調(diào)的回應(yīng)道：“職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該代表企業(yè)利益。”
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，施耐德電氣和德力西集團的這樁合資相當成功，即使最開始的兩年，德力西電氣的銷售額也實現(xiàn)了每年25%~30%的增長，利潤則翻了一番。
由于在德力西電氣的出色表現(xiàn)，朱海在2009年9月成為施耐德電氣第一位本土籍的中國區(qū)總裁。此后，他又主導(dǎo)了北京利德華福技術(shù)公司、雷士照明等多起并購，因此被媒體稱為“收購強人”。
機遇：中國制造2025
施耐德電氣以“收購 整合”的發(fā)展模式聞名全球，并且從不諱言這一點，就是因其本地化發(fā)展的程度很高。目前，施耐德電氣在中國擁有53個辦事處、30家工廠、8個物流中心、1個研修學(xué)院、3個主要研發(fā)中心、1個實驗室、700多家分銷商和遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。施耐德中國共創(chuàng)造了28000多個工作崗位。早在2011年，施耐德電氣的中國籍員工數(shù)量就已經(jīng)超過了美國和法國，這也是推行本地化發(fā)展的施耐德電氣在中國最引以為傲的業(yè)績之一。
朱海帶領(lǐng)的中國團隊在施耐德電氣的作用越來越重要，總部每一項重大決策都需要中國團隊的參與。
施耐德電氣正在向著更深更廣的中國市場滲透，這表現(xiàn)在銷售上實施“城市覆蓋”計劃，在過去三四年，施耐德電氣在中國的城市覆蓋增加了100個以上，其中絕大部分都在中西部地區(qū)。目前，施耐德電氣在中國超過300個城市實現(xiàn)了銷售覆蓋，這一數(shù)字還在進一步增加中。
此外，朱海帶領(lǐng)的施耐德電氣中國團隊，已經(jīng)瞄準了“中國制造2025”可能帶來的市場機遇，前文所及的與新奧能源的合資，就是其中的嘗試之一。
“新奧能源本身是做燃氣的，我們是做電的，好像我們之間沒有關(guān)系，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的要求是全面的一體化的能源解決方案，這里面可能包括氣、電等等的需求，兩者的技術(shù)能使我們走到一起。”朱海近日公開表示。
至于施耐德中國是否將圍繞“中國制造2025”進行更多布局，還需拭目以待。
