海爾集團在全球布局了21個生產基地，但僅有四家互聯工廠，并且位于三水的海爾佛山滾筒互聯工廠(以下簡稱“海爾三水工廠”)是全球洗滌業第一個智能互聯工廠。
海爾三水工廠創造了10項全球第一，12項全國第一;相比傳統工廠，用工下降67%，原材料庫存下降85%，產品種類由50種提升至2700種。
這些成績的背后，是海爾集團的全盤再造。海爾集團于2012年就萌發了“工業4.0”戰略，在生產和管理雙方面進行了大刀闊斧的改革和升級。
在董事局主席張瑞敏堪稱激進的規劃下，海爾——曾經工業時代規模化生產最忠實的踐行者，國內最大家電廠商，短短數年間已經成為了家電行業轉型的領頭羊。
因此，三水工業園區管委會相關負責人認為，洗衣機互聯工廠為三水乃至佛山帶來的不僅是稅收，更重要的是帶來制造業探索工業4.0、互聯網+戰略的新模式、新理念。
從大規模制造走向大規模定制
上世紀90年代，日本企業走在世界前列探索大規模定制。當時，日本國家自行車工業公司可以在裝配線上生產定制的自行車。它總共有1100萬種不同組合可供定制，但售價僅比普通批量生產的自行車高出10%。
有研究者看到后預言，大規模定制擁有巨大的潛力。“如果你能在運行中就對生產流程進行調整而無需停下整個流程，你就可以在一個批量里生產不同的東西。”
而如今，預言正在我們身邊成為現實。當時的大規模定制，僅適用于服裝、自行車等復雜程度較低的產業，如今，汽車、家電等較復雜的制造業也逐步轉型大規模定制。
海爾此次在三水首發的intelius全球眾創定制洗衣機，共有5類26個模塊，超過1萬種組合可供用戶自由搭配。用戶可以根據需要和偏好，定制洗衣機的外觀、功能、容量等。
海爾歐洲白電總經理Jean·Franck打比方說，他的奶奶視力不好，需要洗衣機有更大的操作顯示屏，于是他就為奶奶定制了更大顯示屏的洗衣機。諸如，烘干、免清洗內桶、靜音電機等功能都是定制洗衣機可供選擇的功能。
對Jean·Franck來說，歐洲用戶紛繁的需求直接推動了定制洗衣機的誕生。“法國人偏愛將洗衣機放在靠近臥室的位置，因此需要更靜音;德國人熱衷環保，希望洗衣機更節能;俄羅斯人提出洗衣機操作要更簡便……”
因此海爾歐洲團隊在社交網絡上發起關于洗衣機用戶“痛點”的話題后，吸引了50萬用戶參與討論，并由用戶從79個模塊方案中挑選出的2個最佳組合。
“傳統以工廠為中心的大規模生產不適應時代的要求，現在要以用戶為中心，讓用戶的個性化需求來指導設計和生產。”海爾集團輪值總裁梁海山說。
前端展示給用戶的是個性化定制，后端工廠內執行的實際是對不同模塊的組合。不同模塊組合成的產品要在同一條生產線上完成，需要解決上述研究者提出的“對生產流程進行調整而無需停下整個流程”的難題。
在海爾三水工廠整套自動化生產線上，裝有200多個不起眼的小裝置——射頻識別(RFID)。這種裝置并不神秘，我們日常門禁刷卡，停車場刷卡，應用的都是射頻識別技術。但這種小裝置解決了無需停下生產線調整生產流程的大問題。
射頻識別有兩個功能：自動寫入和讀取識別。生產線上的每個產品都被貼上電子標簽，射頻識別裝置掃描到電子標簽，就會“告訴”設備對這個產品采取哪些加工流程。這避免了由人操控機器的低效和可能的失誤。
機器還“指導”工人的操作，在洗衣機的組裝環節，人的靈活性優于機器，但需要機器來告知眼前的這臺定制產品需要組裝哪些功能模塊。因此在組裝線上，每個工人頭頂有一塊工位顯示屏，上面顯示著產品的組裝需求。
整張網絡參與產品創造過程
與生產線更新換代同步進行的是企業管理的顛覆，后者或許更為重要，因為它直接體現企業經營理念的變化。
“我們所做的是把大企業拆分成幾百個小微主。”梁海山介紹。所謂“小微”，即是由若干成員組成的“小微公司”。海爾集團則變身為一個容納小微的平臺，為小微們提供適合創業的資金、資源、機制、文化等各種支持，未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。
小微化是一個大膽的嘗試，與凱文·凱利在《失控》中描述的分布式、去中心化的信息工廠如出一轍。凱文·凱利認為，一個身量巨大的全球性企業，如果按照完全網絡化的方式進行組織，可以被看成是一個由細胞組成的系統，每個細胞都由8到12人的團隊組成。
發達的互聯網降低了小團隊間的溝通成本，而小團隊擁有速度和靈活性等優勢，更利于適應日新月異的社會發展。這個觀點在海爾的小微運動中逐步得到驗證。
梁海山表示，金字塔組織適應于工業時代大規模生產，該組織形式對市場的反應取決于頂層領導的判斷。而平臺式公司按照去中心化思維，將大公司拆分為最小的運行單元，快速靈活地對市場反應。
他進一步解釋，金字塔結構以串聯的形式應對市場變化，由市場部門將訊號層層傳遞到決策層，再由決策層下達至生產環節，對市場的反應很慢。平臺公司則改串聯為并聯，公司內從決策、管理到生產、銷售各個環節同時接受市場的訊號。
例如意大利服裝企業貝納通有句名言廣為流傳，“我們的毛衣不到出門的時候是不會做染色這道工序的。”哪種顏色的衣服在商店內賣得好，工廠就印染這種顏色。這種模式被形象地稱之為“收款機決定的當季流行色。”
不僅是顏色，整個設計過程都可以被靈活地調控，用很短的時間先設計出一個樣式，然后少量地生產和投放，再根據反饋快速地進行修改，一旦成功則迅速增加產量。整個周期只需要幾天的時間。
同樣地，用戶通過海爾商城、眾創匯、U+智慧生活等平臺可以直接對話小微，用戶的任何反饋都直接為整個設計、生產和銷售鏈條所知。
由于共同面對用戶，平臺化公司編織了一張由上游供應商到下游零售商組成的網絡，共擔風險，共享利益，可以有效解決過去上下游博弈帶來的低效、回扣等問題。
供應商在目前海爾的體系中被稱為模塊商，負責生產組成產品的各種模塊。模塊商同樣是直接與用戶小微、設計小微對接交互，快速滿足用戶需求。模塊商的注冊、響應需求、方案選擇結果、用戶評價結果等全過程公開透明，同時，用戶可以通過手機APP直接對模塊商評價，提升其服務用戶的能力。
可以看到，凱文·凱利預言的未來公司“編織起一張巨大的網，把雇員、供應商、監管人員和消費者都囊括進來，使他們都成為公司的集體性存在的一部分”，正在成為現實。
