海爾集團在全球布局了21個生產(chǎn)基地，但僅有四家互聯(lián)工廠，并且位于三水的海爾佛山滾筒互聯(lián)工廠(以下簡稱“海爾三水工廠”)是全球洗滌業(yè)第一個智能互聯(lián)工廠。
海爾三水工廠創(chuàng)造了10項全球第一，12項全國第一;相比傳統(tǒng)工廠，用工下降67%，原材料庫存下降85%，產(chǎn)品種類由50種提升至2700種。
這些成績的背后，是海爾集團的全盤再造。海爾集團于2012年就萌發(fā)了“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略，在生產(chǎn)和管理雙方面進行了大刀闊斧的改革和升級。
在董事局主席張瑞敏堪稱激進的規(guī)劃下，海爾——曾經(jīng)工業(yè)時代規(guī)模化生產(chǎn)最忠實的踐行者，國內(nèi)最大家電廠商，短短數(shù)年間已經(jīng)成為了家電行業(yè)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)頭羊。
因此，三水工業(yè)園區(qū)管委會相關(guān)負責人認為，洗衣機互聯(lián)工廠為三水乃至佛山帶來的不僅是稅收，更重要的是帶來制造業(yè)探索工業(yè)4.0、互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略的新模式、新理念。
從大規(guī)模制造走向大規(guī)模定制
上世紀90年代，日本企業(yè)走在世界前列探索大規(guī)模定制。當時，日本國家自行車工業(yè)公司可以在裝配線上生產(chǎn)定制的自行車。它總共有1100萬種不同組合可供定制，但售價僅比普通批量生產(chǎn)的自行車高出10%。
有研究者看到后預言，大規(guī)模定制擁有巨大的潛力。“如果你能在運行中就對生產(chǎn)流程進行調(diào)整而無需停下整個流程，你就可以在一個批量里生產(chǎn)不同的東西。”
而如今，預言正在我們身邊成為現(xiàn)實。當時的大規(guī)模定制，僅適用于服裝、自行車等復雜程度較低的產(chǎn)業(yè)，如今，汽車、家電等較復雜的制造業(yè)也逐步轉(zhuǎn)型大規(guī)模定制。
海爾此次在三水首發(fā)的intelius全球眾創(chuàng)定制洗衣機，共有5類26個模塊，超過1萬種組合可供用戶自由搭配。用戶可以根據(jù)需要和偏好，定制洗衣機的外觀、功能、容量等。
海爾歐洲白電總經(jīng)理Jean·Franck打比方說，他的奶奶視力不好，需要洗衣機有更大的操作顯示屏，于是他就為奶奶定制了更大顯示屏的洗衣機。諸如，烘干、免清洗內(nèi)桶、靜音電機等功能都是定制洗衣機可供選擇的功能。
對Jean·Franck來說，歐洲用戶紛繁的需求直接推動了定制洗衣機的誕生。“法國人偏愛將洗衣機放在靠近臥室的位置，因此需要更靜音;德國人熱衷環(huán)保，希望洗衣機更節(jié)能;俄羅斯人提出洗衣機操作要更簡便……”
因此海爾歐洲團隊在社交網(wǎng)絡(luò)上發(fā)起關(guān)于洗衣機用戶“痛點”的話題后，吸引了50萬用戶參與討論，并由用戶從79個模塊方案中挑選出的2個最佳組合。
“傳統(tǒng)以工廠為中心的大規(guī)模生產(chǎn)不適應(yīng)時代的要求，現(xiàn)在要以用戶為中心，讓用戶的個性化需求來指導設(shè)計和生產(chǎn)。”海爾集團輪值總裁梁海山說。
前端展示給用戶的是個性化定制，后端工廠內(nèi)執(zhí)行的實際是對不同模塊的組合。不同模塊組合成的產(chǎn)品要在同一條生產(chǎn)線上完成，需要解決上述研究者提出的“對生產(chǎn)流程進行調(diào)整而無需停下整個流程”的難題。
在海爾三水工廠整套自動化生產(chǎn)線上，裝有200多個不起眼的小裝置——射頻識別(RFID)。這種裝置并不神秘，我們?nèi)粘ｉT禁刷卡，停車場刷卡，應(yīng)用的都是射頻識別技術(shù)。但這種小裝置解決了無需停下生產(chǎn)線調(diào)整生產(chǎn)流程的大問題。
射頻識別有兩個功能：自動寫入和讀取識別。生產(chǎn)線上的每個產(chǎn)品都被貼上電子標簽，射頻識別裝置掃描到電子標簽，就會“告訴”設(shè)備對這個產(chǎn)品采取哪些加工流程。這避免了由人操控機器的低效和可能的失誤。
機器還“指導”工人的操作，在洗衣機的組裝環(huán)節(jié)，人的靈活性優(yōu)于機器，但需要機器來告知眼前的這臺定制產(chǎn)品需要組裝哪些功能模塊。因此在組裝線上，每個工人頭頂有一塊工位顯示屏，上面顯示著產(chǎn)品的組裝需求。
整張網(wǎng)絡(luò)參與產(chǎn)品創(chuàng)造過程
與生產(chǎn)線更新?lián)Q代同步進行的是企業(yè)管理的顛覆，后者或許更為重要，因為它直接體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營理念的變化。
“我們所做的是把大企業(yè)拆分成幾百個小微主。”梁海山介紹。所謂“小微”，即是由若干成員組成的“小微公司”。海爾集團則變身為一個容納小微的平臺，為小微們提供適合創(chuàng)業(yè)的資金、資源、機制、文化等各種支持，未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。
小微化是一個大膽的嘗試，與凱文·凱利在《失控》中描述的分布式、去中心化的信息工廠如出一轍。凱文·凱利認為，一個身量巨大的全球性企業(yè)，如果按照完全網(wǎng)絡(luò)化的方式進行組織，可以被看成是一個由細胞組成的系統(tǒng)，每個細胞都由8到12人的團隊組成。
發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)降低了小團隊間的溝通成本，而小團隊擁有速度和靈活性等優(yōu)勢，更利于適應(yīng)日新月異的社會發(fā)展。這個觀點在海爾的小微運動中逐步得到驗證。
梁海山表示，金字塔組織適應(yīng)于工業(yè)時代大規(guī)模生產(chǎn)，該組織形式對市場的反應(yīng)取決于頂層領(lǐng)導的判斷。而平臺式公司按照去中心化思維，將大公司拆分為最小的運行單元，快速靈活地對市場反應(yīng)。
他進一步解釋，金字塔結(jié)構(gòu)以串聯(lián)的形式應(yīng)對市場變化，由市場部門將訊號層層傳遞到?jīng)Q策層，再由決策層下達至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對市場的反應(yīng)很慢。平臺公司則改串聯(lián)為并聯(lián)，公司內(nèi)從決策、管理到生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)同時接受市場的訊號。
例如意大利服裝企業(yè)貝納通有句名言廣為流傳，“我們的毛衣不到出門的時候是不會做染色這道工序的。”哪種顏色的衣服在商店內(nèi)賣得好，工廠就印染這種顏色。這種模式被形象地稱之為“收款機決定的當季流行色。”
不僅是顏色，整個設(shè)計過程都可以被靈活地調(diào)控，用很短的時間先設(shè)計出一個樣式，然后少量地生產(chǎn)和投放，再根據(jù)反饋快速地進行修改，一旦成功則迅速增加產(chǎn)量。整個周期只需要幾天的時間。
同樣地，用戶通過海爾商城、眾創(chuàng)匯、U+智慧生活等平臺可以直接對話小微，用戶的任何反饋都直接為整個設(shè)計、生產(chǎn)和銷售鏈條所知。
由于共同面對用戶，平臺化公司編織了一張由上游供應(yīng)商到下游零售商組成的網(wǎng)絡(luò)，共擔風險，共享利益，可以有效解決過去上下游博弈帶來的低效、回扣等問題。
供應(yīng)商在目前海爾的體系中被稱為模塊商，負責生產(chǎn)組成產(chǎn)品的各種模塊。模塊商同樣是直接與用戶小微、設(shè)計小微對接交互，快速滿足用戶需求。模塊商的注冊、響應(yīng)需求、方案選擇結(jié)果、用戶評價結(jié)果等全過程公開透明，同時，用戶可以通過手機APP直接對模塊商評價，提升其服務(wù)用戶的能力。
可以看到，凱文·凱利預言的未來公司“編織起一張巨大的網(wǎng)，把雇員、供應(yīng)商、監(jiān)管人員和消費者都囊括進來，使他們都成為公司的集體性存在的一部分”，正在成為現(xiàn)實。
