9月19日，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在北京表示，顛覆傳統經營管理模式，建立共創共贏平臺，將是未來企業轉型發展的重要方向。這一論斷再次引發了中外業界和學者對海爾模式的關注。為什么全球管理界如此關注海爾模式？該模式對企業順應互聯網大勢究竟有何意義？記者就此采訪了帕勒咨詢公司資深董事羅清啟先生。
創新是對生產要素進行新的組合而非對新舊業務進行組合
記者：海爾人單合一雙贏模式的理論探索與現實實踐已經超過十年，西方管理理論界一直在高度關注這個探索過程，比如，最近全球著名的經濟趨勢思想家杰里米•里夫金把海爾人單合一模式作為新的共享經濟的先鋒，中國的管理元素從來沒有引起西方如此慎重的、長時間的關注，這背后的原因到底是什么？
羅清啟：以互聯網作為介質的新的通訊方式出現之后，全球經濟的運行形態必然發生對人類來說陌生度最大的顛覆式改變，怎么改？全球都在思考和探索。如今全球經濟正在被想當然的分為兩半：傳統企業與互聯網企業，但我個人的觀點是，全球到目前為止還沒有出現真正的互聯網公司，目前所謂的互聯網公司也只是帶著互聯網帽子的公司，即使是最單純的并且沒有一點線下業務的企業，也不是互聯網公司，這些公司僅僅是把互聯網作為單一的工具來處理原來的業務或新業務，這就是全球互聯網企業的新現實。
一種轟轟烈烈的現象就擺在我們眼前，信息技術最領先的美國建立了全球最多的“互聯網行業”：門戶類的、社交類的、零售類的等等應有盡有。歐洲經濟的領頭羊卻在準備用互聯網技術改造自己的經濟，西方需要一種普遍化的管理模式來協調自己新的經濟變化。但是，這種方法一直沒有出現，大的企業一直沉浸在舊有的生產要素組合中自我陶醉，所謂的互聯網企業還是在用工業3.0時代的管理方法管理著3.0時代的生產要素。
我們有必要重復熊彼特的創新理論：創新就是要建立一種新的生產函數，也就是對生產要素進行新的組合，而不是像現在所謂的互聯網公司一樣在對新舊業務進行組合，這些全球經濟現實是理解海爾人單合一模式的重要前提，它對未來全球經濟的重要意義，是能輕松應對新的生產要素的組合，這是西方管理理論界跟蹤此模式的原因，他們不是想從其中找到中國制造低價的秘密。
我們正處在管理創新跟不上技術發展的時代
記者：杰里米•里夫金新推出的《零邊際成本社會》成為全球思考共享經濟（互聯網經濟）的新框架和新視角，其中新經濟中的零邊際成本和使用權大于所有權的觀點成為管理理論界關注的焦點，從某種角度上說，有人把它作為像相對論顛覆傳統物理理論一樣的新一代管理方式轉變的藍本來對待，如果用里夫金的新維度看海爾管理模式，它的先進性體現在哪？
羅清啟：我想提醒一點的是，社會經濟趨勢不能等同于管理方式的趨勢，兩者不在同一邏輯空間。里夫金一直在用物理學的框架來長程的、結構化的審視經濟，他認為工業革命以來的經濟都被裝到了通訊、能源、交通三個維度中，并且這三個維度就是勞動生產率的邊界條件，歷史是歷史自己的抽象活動，他像黑格爾對待歷史一樣抽象地對待了經濟，管理者最重要的職能是創造生產要素和創造生產要素的組合，生產要素并不會天然地呈送給管理者，需要管理者去創造后而獲得，這也是德魯克與熊彼特等人把企業家當成稀缺資源的原因。個人認為，零邊際成本和使用權大于所有權是互聯網經濟顯而易見的特征，現在的問題是零邊際成本以及使用權的問題并不是競爭力的來源而是競爭力的結果。里夫金對工業革命的分析方式是在通訊、能源、交通三維空間中去追求效率，經濟活動變成了一種效率高低的比賽，這在現實的國別經濟和企業中意義會大打折扣。
我們應該清醒地看到，在當下即使在能源、交通兩個空間內的技術沒有根本改變的情況下，通訊領域因為互聯網技術的應用，人類迎來了史無前例的通訊變革，這個變革的核心就是知識通訊將會占據整個人類通訊的主要份額，通訊的最大變革是通過互聯網和物聯網的鏈接產生了人類第一次知識的大互聯，知識巨量互聯的結果摧毀了通訊、能源、交通框架下的勞動生產率分析的比賽，經濟從“使現有的什么”更有效率變成了“要使什么”更有效率，這是知識大互聯之后出現創新大爆炸的必然結果。可以通俗地說，我們正處在管理創新跟不上通訊技術的發展，或者是管理創新不能很好地應用通訊技術的時代，而海爾的管理模式實際就是為應對或者是管理知識大互聯的管理模式，這就是海爾模式的先進性。
管理的第三次轉向已經開始
記者：最近你有種觀點認為海爾的人單合一管理模式正在引發全球第三次管理轉向，中國企業的管理探索真有如此大的影響力嗎？
羅清啟：自誕生至今，現代管理確實在海爾的引導下在發生第三次轉移。從管理史看，前兩次轉移都發生“工業中的工業”的汽車行業。第一次轉向是成本轉向，也就是美國的福特模式，福特模式不是降低了成本，而是設計低了成本，企業整體與部分的標準化使經濟在生活中最復雜的產品身上找到低成本生產的辦法，這就是至今仍在主導經濟產出方式的方法論，科斯理論實際上就是福特模式的經濟學表述：成本與組織以及市場的空間關系的理論；第二次轉向是均衡轉向，也就是日本的豐田模式，為避免對供應的傷害，需求與供應進行了無縫的調和與對接，我們的經濟目前正在被這兩種管理模式主導著。
我們看到，汽車行業基本是所有傳統生產要素高度密集整合的行業，所以，經濟的所有的組織形態以及管理方式都是成本與均衡兩種需求的外在顯現，互聯網的出現打破了這個成本與均衡構建起來的世界，我們目前被眼花繚亂的信息技術所困擾，從管理上看，互聯網（包括物聯網）不是創造了互聯，而是創造了知識的互聯和互聯的知識，無論從數量和迭代更新速度看，知識成為壓倒其他所有生產要素形式的最重要的生產要素。
汽車行業輸出了組織的三角形結構和管理這些三角形結構的管理方式，當巨量的高速運動的知識撲面而來的時候，汽車行業輸出的有厚度的結構方式和管理方式根本無法應對，這就是目前全球組織管理模式的尷尬，管理的第三次轉向已經開始，那就是海爾的人單合一模式開啟的知識轉向，全球經濟開始轉向如何控制和管理高速巨量的知識。
找到原子能并能控制這種能量定向服務于人，找到知識并能控制知識定向服務于人跟控制原子能的過程非常一致，具體來說，海爾模式從知識的主體、知識的分布、知識的創造三個維度重新定義了組織。組織的主體是隨機更換的攜帶知識進入的共同體，是一種知識共治，組織共治的主體隨時在變，組織歸屬的主語一直在變動中；在應對知識分布方面，組織的管理厚度被知識的濃度所取代，高度隨機的可鏈接性就是組織的真正邊界；在知識創造方面則是追求產出成果高差異前提下的高效率。海爾管理模式的探索仍在過程中，但它率先找到了管理知識生產要素的相關路徑，這就是它沒有成形卻已經具有全球重要影響力的重要原因。
