波士頓咨詢?nèi)蚝匣锶巳罘迹簲?shù)字化時(shí)代的沖擊與反擊
1、數(shù)字化在行業(yè)上的切入點(diǎn)
談到數(shù)字化在行業(yè)領(lǐng)域的滲透，在我們看來無論是在生產(chǎn)層面(比如工業(yè)4.0)還是在營(yíng)銷層面(比如數(shù)字化營(yíng)銷)各個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)和所面臨的情況都是不太相同的，比如說像服裝行業(yè)現(xiàn)在推進(jìn)工業(yè)4.0好像難度就會(huì)比汽車制造要大，這就延伸出來一個(gè)問題，就是哪些行業(yè)在什么領(lǐng)域會(huì)比較容易先被數(shù)字化所滲透呢?
我們有發(fā)布過一個(gè)平臺(tái)性組織報(bào)告，在這個(gè)報(bào)告中提出了一個(gè)矩陣可以用于判斷這問題。矩陣中一個(gè)維度是實(shí)驗(yàn)(也就是進(jìn)行數(shù)字化的嘗試)的成本，另一個(gè)維度是實(shí)驗(yàn)所帶來的價(jià)值。所以說剛才所提到的服裝行業(yè)就是典型的實(shí)驗(yàn)成本相對(duì)來說低，如果說是純制造行業(yè)，它的實(shí)驗(yàn)成本相對(duì)來講比較高。所以說如果實(shí)驗(yàn)成本比較低，并且創(chuàng)新所帶來的價(jià)值比較大的話，那么數(shù)字化對(duì)企業(yè)的影響、顛覆性和滲透力就會(huì)比較高。相反，如果實(shí)驗(yàn)成本的很高，但是它所帶來的價(jià)值又不是那么大，遠(yuǎn)期的趨勢(shì)也看不太清楚的話，實(shí)際數(shù)字化的滲透率相對(duì)來說就會(huì)比較低。
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另外不同行業(yè)的數(shù)字化切入點(diǎn)的確也是不太一樣的，比如說石油石化行業(yè)的數(shù)字化人才引進(jìn)的話，我們看到的很多是對(duì)自身管理的數(shù)字化，在流程方面比如說對(duì)HR的數(shù)字化，或者是職能方面對(duì)供應(yīng)鏈的數(shù)字化，比如對(duì)HR的數(shù)字化，我們可以看到現(xiàn)在很多公司都開始在這方面操作，對(duì)選人用人的流程進(jìn)行數(shù)字化。而不一定是對(duì)外業(yè)務(wù)的數(shù)字化。
這么來看，服裝行業(yè)或者消費(fèi)產(chǎn)品的數(shù)字化，現(xiàn)在能明顯感覺到的是在營(yíng)銷領(lǐng)域的數(shù)字化比較普遍，這種方式改善的效果會(huì)非常明顯，而且它是一種面對(duì)市場(chǎng)的外向型的數(shù)字化。而服裝行業(yè)內(nèi)向的關(guān)于生產(chǎn)和管理的數(shù)字化似乎就不是那么普遍，這或許跟服裝行業(yè)仍需要大量使用工人有關(guān)。而像機(jī)械制造業(yè)，比如汽車，整體自動(dòng)化程度較高，可能就更多關(guān)注于智能制造這種內(nèi)向數(shù)字化。而石油石化行業(yè)對(duì)HR的數(shù)字化雖然而是內(nèi)向的數(shù)字化，卻更為關(guān)注于管理過程，所以這么看來各行業(yè)推動(dòng)數(shù)字化的進(jìn)程和切入點(diǎn)的確有差異，且與行業(yè)本身的特點(diǎn)有關(guān)，所以推動(dòng)數(shù)字化還是應(yīng)該因地制宜有所選擇。
2、傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司該學(xué)什么
提到數(shù)字化，人們自然都會(huì)想到去學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司比如BAT，那么互聯(lián)網(wǎng)公司他們到底有什么值得借鑒的地方呢?據(jù)我們所知，很多大型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都引入了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，也就是說同一個(gè)產(chǎn)品由2-3個(gè)團(tuán)隊(duì)平行進(jìn)行開發(fā)，哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)最終做的最好就會(huì)勝出，而另外的團(tuán)隊(duì)則會(huì)被解散。比如說像這樣的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是不是一般的制造業(yè)企業(yè)就不能這么做呢?
首先我們需要明確即使是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們的模式也各有不同。像谷歌，它本身的模式就很寬松。因?yàn)樗J(rèn)為既然每個(gè)人都是科學(xué)家，都在引領(lǐng)人類不斷前進(jìn)，就應(yīng)該給予他們最大的彈性去發(fā)揮，所以他們并不會(huì)強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)排名和淘汰。而是希望更多的是自我發(fā)現(xiàn)，發(fā)揮出自我的價(jià)值。而國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)確實(shí)不一樣，我覺得BAT的土壤以及它的文化和中國(guó)的整個(gè)大的環(huán)境，包括我們的人才選拔機(jī)制，這些所有的因素結(jié)合在一起導(dǎo)致了特別強(qiáng)調(diào)排名或者說競(jìng)爭(zhēng)的文化，特別重視優(yōu)勝劣汰。所以即使是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，由于它的基因和所處的大的環(huán)境不一樣，它的創(chuàng)始人對(duì)公司的一些理念的不同，也不能一概而論。
回到剛才的問題，傳統(tǒng)企業(yè)借鑒互聯(lián)網(wǎng)到底是什么?無論如何，無論是從業(yè)務(wù)還是從它的技術(shù)模式，都有可以借鑒的地方。比如說互聯(lián)網(wǎng)的這種心態(tài)，以及后面所提到的平等自主，比如說創(chuàng)新試錯(cuò)等等。這個(gè)在《基業(yè)長(zhǎng)青》里面就發(fā)現(xiàn)一個(gè)公司要真能發(fā)展100年，甚至更長(zhǎng)，一般會(huì)有這種自我否定、包容和多元的機(jī)制，這能夠讓他不斷地去挑戰(zhàn)自我，否定自我從而活下來。這些本身上來講也是互聯(lián)網(wǎng)所推崇的事情，所以最基礎(chǔ)的、所能夠?qū)W習(xí)的是這種精神——協(xié)作的精神。
如果再延伸一下的話，組織上也是可以學(xué)習(xí)的。我們的平臺(tái)性組織報(bào)告里面有提到混合型以及孵化型。根據(jù)傳統(tǒng)企業(yè)所處的環(huán)境以及所在的行業(yè)也可以進(jìn)一步進(jìn)行分析，制造業(yè)企業(yè)的哪部分組織還是可以學(xué)習(xí)一下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，讓其會(huì)有自我發(fā)展的空間?哪一部分組織可能就不適合這么做。比如說IBM的沃森，沃森就是在IBM大的環(huán)境基礎(chǔ)上，完全按照Google的模式，而不是按照IBM傳統(tǒng)的等級(jí)森嚴(yán)的模式才建立起來的。
另外一點(diǎn)就是人才，企業(yè)在人才上如何能夠吸納精英，如何能夠融入新生代人群，在這方面互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是做得非常好的，值得一般的制造業(yè)企業(yè)去學(xué)習(xí)。
3、大企業(yè)如何推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型
雖然學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是所有公司的關(guān)注點(diǎn)，但是小公司這么做相對(duì)來說更容易。而大公司要想這么做，難度就會(huì)大得多，不知道你們?cè)趺纯?
我們很多客戶面臨的這些挑戰(zhàn)真的都是這樣：就是大象如何去跳舞。所以最值得參考的案例仍然是IBM，因?yàn)檫@家企業(yè)非常奇特，一個(gè)有著超過100年歷史的高科技企業(yè)，還能夠活到今天很不容易。盡管業(yè)界始終對(duì)他會(huì)有各種各樣的褒貶，但是能夠始終不斷地去否定自己，在自己的文化體系中去革自己的命，在自己的體系里去衍生出一些新的東西，過去從硬件到軟件的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在軟件向人工智能轉(zhuǎn)型的確實(shí)屬難得，值得我們所有人深入思考和研究。
據(jù)我們所知，沃森最初只是IBM研發(fā)人員在餐館里產(chǎn)生的創(chuàng)意，而現(xiàn)在IBM總裁羅睿蘭女士提出的目標(biāo)則是這個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)在未來10年做到超過100億美金，而且現(xiàn)在沃森正在致力于醫(yī)療領(lǐng)域，甚至在被用于輔助診斷癌癥，這對(duì)于一個(gè)原來只是生產(chǎn)電腦的制造商而言，到底是怎么做到的呢?
我們研究過沃森，它本身的一些治理模式確實(shí)是非常特殊的。對(duì)于沃森在后面幾年甚至以后，它的增長(zhǎng)趨勢(shì)是什么，目前來看還很難判斷。但從它的發(fā)展方向和管控模式來看，跟IBM以前的模式完全不同。回到原來的問題——對(duì)于大公司推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：到底如何讓大象跳舞?從治理的本身來講，關(guān)鍵在于它是否有一部分空間讓這些人去試錯(cuò)，讓這個(gè)組織去試錯(cuò)，讓這個(gè)組織的行為與我們傳統(tǒng)的行為不一樣。
沃森的用人機(jī)制、預(yù)算機(jī)制、目標(biāo)設(shè)定考核機(jī)制以及組織的設(shè)計(jì)層級(jí)完全跟傳統(tǒng)的IBM不一樣，那它靠什么管控?兩個(gè)方面，一個(gè)是沃森部門的CEO，每個(gè)月直接向集團(tuán)的CEO匯報(bào)。第二個(gè)他們更關(guān)注于長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)回饋指標(biāo)而不是短期。所以通過這些方式，他從管控方面希望大象中有一部分是可以跳舞的。
組織方面，我們最近案例分析里面，比如說荷蘭的ING，它是把對(duì)客戶的界面打散。過去是按純職能的方式去做，比如IT部只做IT支持，產(chǎn)品開發(fā)部只做產(chǎn)品開發(fā)，客戶服務(wù)部也只負(fù)責(zé)客戶服務(wù)。而現(xiàn)在是完全打散重新組合，形成一個(gè)項(xiàng)目組，針對(duì)一些客戶新提出來的需求，以項(xiàng)目的方式很快地推出一些產(chǎn)品去符合他的需求。
過去的產(chǎn)品開發(fā)需要很長(zhǎng)時(shí)間，一年也就只能推出三到四個(gè)產(chǎn)品，而現(xiàn)在通過這種敏捷式的組織方式，兩三周就可能出現(xiàn)一個(gè)新的產(chǎn)品。所以敏捷的方式已經(jīng)滲透入傳統(tǒng)企業(yè)里面，但它僅限于與客戶有面對(duì)面的交流的時(shí)候才能這么做。中臺(tái)、后臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)管控、稽查和審計(jì)還是按照傳統(tǒng)的方式去做。所以像它這個(gè)案例就是從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直接學(xué)習(xí)來的，這種團(tuán)隊(duì)的機(jī)制是來源于原先一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)線上預(yù)約的公司。所以ING的案例可以說是傳統(tǒng)大型企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)或者說數(shù)字化轉(zhuǎn)型一種模式。
當(dāng)然一個(gè)大的公司想要轉(zhuǎn)變的時(shí)候不是整頭大象起來跳舞，而是從一個(gè)小部分開始試驗(yàn)作為試點(diǎn)，然后再慢慢做起來。而且一個(gè)大的公司也不一定每個(gè)部分都適合做試點(diǎn)。我們以前也研究過中糧的例子，中糧也是一個(gè)體量特別大的公司，他們通過成立糧達(dá)網(wǎng)這樣一個(gè)比較新興的子公司，開始向互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。包含它里面的人才獲取、薪資架構(gòu)和考核機(jī)制等等，都是先從模仿互聯(lián)網(wǎng)公司的做法開始，去試試看。它的領(lǐng)導(dǎo)人本身是既具備中糧血統(tǒng)，也有在外面互聯(lián)網(wǎng)和金融公司的工作經(jīng)驗(yàn)，有了這樣一個(gè)人才其實(shí)大公司的轉(zhuǎn)型還是可以做得起來的。中糧的這個(gè)模式就跟IBM比較相似。
這么看下來，其實(shí)推動(dòng)大公司互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，單獨(dú)建立這樣一個(gè)負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)的確是一種選擇。這個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)和原來的母體有聯(lián)系，但不是強(qiáng)連接，不僅能發(fā)揮母體所帶來的一些優(yōu)勢(shì)，還能有效避免原有組織帶給它的限制。而ING則似乎是另外一種模式，主要是推動(dòng)前臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，算是對(duì)自身原有體系的一種轉(zhuǎn)變，而不是新建立一個(gè)機(jī)構(gòu)，因?yàn)榍芭_(tái)直接面對(duì)實(shí)際的客戶需求，有動(dòng)力去推動(dòng)轉(zhuǎn)型，而這樣組織內(nèi)部的阻力要小一點(diǎn)。
所以，這就是一個(gè)亞生態(tài)在這里面。亞生態(tài)與主生態(tài)需要有一定的距離，相對(duì)來說比較獨(dú)立。對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有一定的增量的，還希望保留在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)里面，原因是希望傳統(tǒng)業(yè)務(wù)慢慢地也會(huì)轉(zhuǎn)型。雖然純顛覆的這方面需要的是它不斷地去長(zhǎng)大，讓它相對(duì)來說獨(dú)立不會(huì)受到其他業(yè)務(wù)的牽制，給它留一定的空間，以不斷前行。
這么總結(jié)下來就很有趣了，雖然這些公司都通過亞生態(tài)實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是模式卻不太一樣，ING似乎屬于內(nèi)部攪動(dòng)型;IBM和中糧則更像是若即若離型。不過我們還注意到，很多大公司甚至中型公司現(xiàn)在也都設(shè)立了他們的投資并購(gòu)部門或者是風(fēng)投部門，他們從外部收購(gòu)一些有潛質(zhì)的企業(yè)進(jìn)來，然后自己慢慢培養(yǎng)，看被收購(gòu)的業(yè)務(wù)的發(fā)展情況和與主業(yè)的關(guān)系再來決定是整合進(jìn)母體還是出售給別人，這應(yīng)該也算一種培養(yǎng)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的另一種方式吧?
這屬于內(nèi)部孵化器，現(xiàn)在算是大公司的另一種常見的玩法。但是現(xiàn)在有一種反對(duì)的聲音是說，內(nèi)部孵化的速度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比市場(chǎng)孵化的速度慢很多。這些都各有利弊，各有其成長(zhǎng)的模式，不能一概而論。
的確。這種內(nèi)部孵化似乎形式大于實(shí)質(zhì)，據(jù)我們所知諾基亞有諾基亞Venture，微軟有微軟的Venture，Intel也有Intel Venture，不知道他們內(nèi)部是否真的通過這種方式推動(dòng)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢?
事實(shí)上有些公司設(shè)計(jì)這個(gè)Venture并不一定是自己純粹想去投資的問題，很多時(shí)候他們是為了做Marketing intelligence。他們并不是真正為了獲利，而是為了發(fā)現(xiàn)和獲取最前沿的技術(shù)。為了獲取最前沿的技術(shù)，他們通常會(huì)做很創(chuàng)新的東西比如人工智能，吸收Venture Capital的人才團(tuán)隊(duì)或者說自己內(nèi)部創(chuàng)業(yè)其實(shí)是一種觸角和一個(gè)工具，這或許才是你所說的第三種推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式的核心。
4、企業(yè)與咨詢公司的相互學(xué)習(xí)
另外通過觀察我們還發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象，就是現(xiàn)在很多企業(yè)都在推動(dòng)轉(zhuǎn)型，不過轉(zhuǎn)型方向卻似乎跟咨詢公司的模式越來越像，我不確定是否是這樣。比如他們以前完全沒有合伙人的概念，但現(xiàn)在開始推動(dòng)事業(yè)合伙人制。他們以前也沒有彈性工作制的概念，現(xiàn)在很多企業(yè)尤其是國(guó)外的企業(yè)也像咨詢公司一樣開始允許更多的員工彈性工作。甚至于想剛才您提到的ING，也開始強(qiáng)調(diào)以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式運(yùn)作，而項(xiàng)目制長(zhǎng)期以來一直是咨詢公司的工作方式之一，不知道您怎么看這種趨勢(shì)?
我同意您的結(jié)論，就是咨詢公司確實(shí)在很多方面是先行者，但是企業(yè)推進(jìn)的事業(yè)合伙人和靈活用工這兩方面企業(yè)是否與咨詢公司相似這還不一定。因?yàn)樽龅胶匣锶说漠吘共欢啵嬲軌蛄糇∪瞬诺倪€是靠我們的文化和土壤。我和我的同事都在這家公司做了十多年，第一大的原因不是物質(zhì)上的給予，因?yàn)槿绻f物質(zhì)，投行比我們賺得更多。事實(shí)上人們能夠長(zhǎng)久的留在一家公司的第一個(gè)原因一定是人。不過，我們也可以嘗試一下解讀企業(yè)的這種趨勢(shì)。
首先，所謂的事業(yè)合伙人到底是什么?我覺得是希望有一種手段能夠凝聚起這部分人，只不過拿股權(quán)當(dāng)做一種手段，但是不是還有一些別的手段?對(duì)于一些很多公司尤其是小型公司，真正讓他們留下的不一定是股權(quán)，而是最終是否能夠上市，以及以后的退出機(jī)制是什么?
而很多人之所以辭去傳統(tǒng)大型企業(yè)的職務(wù)來做創(chuàng)業(yè)企業(yè)，是為了一種精神：自己能夠掌控自己可以做的事情，自己闖出一片天地，能夠跟過去打工的感覺完全不同。所以我覺得事業(yè)合伙人只是能夠凝聚起一群人的手段之一，但它不是全部，始終都需要一種精神上的激勵(lì)，哪怕是中小微型企業(yè)。而且我覺得物質(zhì)激勵(lì)對(duì)于每個(gè)人的重要性是不一樣的。越往高層物質(zhì)激勵(lì)的效果越弱，那個(gè)時(shí)候主要講的是愿景和情懷。
其次，靈活用工實(shí)際上是對(duì)我們的一種信任，不用天天看著，只要能按時(shí)高質(zhì)量的完成工作就可以了。而且我們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的磨合是非常重要的，在咨詢公司里你永遠(yuǎn)都不是一個(gè)人，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果說這套體系轉(zhuǎn)到大公司，大公司為什么想學(xué)我們呢?
因?yàn)榭蛻舻囊笳谧兊酶涌量蹋瑢?duì)于客制化、對(duì)于敏捷響應(yīng)的速度要求會(huì)比較高。而咨詢公司的確是在敏捷響應(yīng)這塊做得不錯(cuò)，在非常短的時(shí)間內(nèi)快速找到不同能力的人、聚合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)去給顧客提供定制化的解決方案，這正是我們所擅長(zhǎng)的。為什么大公司想保留這種合伙人的制度，也是在想我是否有一個(gè)聚合的能量，能夠把這群優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者鎖定?對(duì)這個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的鎖定也不僅僅是靠股權(quán)，還有很多的其他因素。
因此事業(yè)合伙人和彈性工作制其實(shí)只是一種結(jié)果，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有不少留得住人的大公司是這么做的，但是所有這么做的公司卻不一定真的能夠留住精英。那么為什么他們會(huì)這么做?回過頭來看，我們?yōu)槭裁丛谝患夜咀鲞@么久?首先在物質(zhì)激勵(lì)上要有一定的保證，這是毫無疑問的。第二，在工作上能夠有被授權(quán)和發(fā)揮的空間，一定要與個(gè)體的期望相匹配。第三點(diǎn)就是對(duì)人性的考量，包括剛才提到的事業(yè)合伙人和彈性工作制。公司為什么給員工彈性工作制?歸根結(jié)底還是在滿足公司運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，更加注重員工個(gè)人的需求了。所以能夠留住人的是以上三點(diǎn)，但是事業(yè)合伙人和彈性工作制是結(jié)果和工具，而不是原因。這是企業(yè)在學(xué)習(xí)咨詢公司的模式的時(shí)候應(yīng)該注意的問題。
所以事業(yè)合伙人的背后一定要有共同的愿景。彈性工作制背后是不同的人、不同的文化在一塊比較開心、上進(jìn)。我們有時(shí)候也會(huì)跟企業(yè)家們交流，他們會(huì)說我們搞事業(yè)合伙人和彈性工作制的原因就是看到別人尤其是那些優(yōu)秀的企業(yè)都在搞，這似乎總是有點(diǎn)知其然不知其所以然的感覺。現(xiàn)在可以說是挖掘除了真正的原因，就是稍微虛一些的東西往往卻關(guān)鍵，他們很可能沒有抓住咨詢公司內(nèi)部的建立一種獨(dú)特氛圍或者共享愿景的這些內(nèi)核。沒有這樣的環(huán)境和文化，只是把這樣的模式或者方法照搬過來，可能效果并不會(huì)很好。
5、數(shù)字時(shí)代對(duì)咨詢公司的沖擊
這么來看企業(yè)雖然在某種程度在學(xué)習(xí)咨詢公司，但是這其中還是有比較大的差別。不過，從另外一個(gè)方面來看，據(jù)我們所知，也有很多企業(yè)也覺得在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代咨詢的這種模式也是要被顛覆的，因?yàn)樗麄冇X得平臺(tái)化的模式或許將取代咨詢公司的傳統(tǒng)工作方式，就好像咨詢版的阿里巴巴一樣，關(guān)于這一點(diǎn)你們?cè)趺纯?
其實(shí)以前有人問我們，為什么不能從比如像領(lǐng)英這樣的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上找出一些專家來組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，幫客戶解決一個(gè)問題?其實(shí)我們看來，項(xiàng)目制的根本優(yōu)勢(shì)在于，我們?nèi)齻€(gè)人合作是基于建立了很長(zhǎng)時(shí)期的一種合作關(guān)系，這種氛圍、這種磨合、這種相互之間的信任和彼此之間那種被授權(quán)和被關(guān)注，不是靠在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)找到幾個(gè)行業(yè)專家或者獨(dú)立顧問就能做到。所以我們本身盡管是小團(tuán)隊(duì)，但拓展到大的整個(gè)公司的文化，這種磨合也不是靠互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)能夠取代的。
作為同樣有著顧問背景的人，我們非常能理解您說的這一點(diǎn)，不過作為咨詢行業(yè)的觀察者，我們也發(fā)現(xiàn)確實(shí)有不少的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司，具體而言可以說有十家以上的這些企業(yè)，都在以各種不同模式推進(jìn)一種開放的顧問網(wǎng)絡(luò)或者說平臺(tái)化的咨詢服務(wù)的模式。不過咨詢服務(wù)對(duì)于解決復(fù)雜商業(yè)問題所提供的定制化服務(wù)，與互聯(lián)網(wǎng)所推崇的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品有著根本性的差別，所以多數(shù)平臺(tái)提供的從嚴(yán)格意義上講不是復(fù)雜的咨詢服務(wù)，而是商業(yè)服務(wù)的交付，它完全被模板化了。真正很復(fù)雜的東西，應(yīng)該是有合作效率很高的團(tuán)隊(duì)，才能夠解決的。不過，從另外一個(gè)角度來看，這些企業(yè)的產(chǎn)生也應(yīng)該是有企業(yè)需求驅(qū)動(dòng)的，所以對(duì)于他們的模式的確也值得咨詢公司關(guān)注。
除了咨詢公司之外，我們還關(guān)注顧問本身的情況，就是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)顧問有什么沖擊?哪些顧問做的工作會(huì)有被人工智能替代的傾向?我們作為咨詢行業(yè)的第三方特別適合問這個(gè)問題，所以我們也經(jīng)常會(huì)向其他人問起這個(gè)問題，因此也想聽聽你們的看法。
兩個(gè)層面。第一個(gè)被替代，但是是工作被替代，而不是人被替代，因?yàn)榭次覀冾檰栔杏幸徊糠值墓ぷ骶褪且粋€(gè)純數(shù)據(jù)分析，這是一個(gè)有可能被替代的。就是算法、計(jì)算、調(diào)研，通過先進(jìn)工具之后，我們就不用再花時(shí)間做這些事情了，反倒可以支撐我們花更多的時(shí)間為客戶客制化地提供一些創(chuàng)新的解決方案。一旦涉及到客制化，一旦涉及到從0到1的創(chuàng)新，而不是簡(jiǎn)單的照搬，然后一旦涉及到人與人之間的這些交流，這些東西機(jī)器是做不了的，只有人才可以做，所以在這這個(gè)方面以后會(huì)越來越凸顯我們作為顧問的價(jià)值。
另外關(guān)于沃森，我們知道一個(gè)案例很有意思，大概講的是把一個(gè)針對(duì)特定主題的七千多人的采訪筆記放到一個(gè)沃森系統(tǒng)里去，然后沃森就可以通過分析這些采訪筆記大概得出了一些整體性結(jié)論。而這些公司以前應(yīng)該都是顧問在做的，所以在想人工智能除了打擊咨詢行業(yè)，是不是也能給他們一些幫助?所以我在想咨詢顧問和人工智能之間能不能有一些互動(dòng)，以便提升咨詢顧問咨詢效果?
這就是我剛才說的第一點(diǎn)data mining。我們可以通過excel表格去做這個(gè)date處理，咨詢公司有很多新的數(shù)據(jù)平臺(tái)或者說工具，去幫助我們做大部分的數(shù)據(jù)處理。比如說地域的分析，以前我們可能需要自己去store check，在地圖上標(biāo)點(diǎn)。現(xiàn)在就非常方便了，有很多這種工具，一下子全球的衛(wèi)星地圖都可以出來。
其他的工具還可以幫我們摘取關(guān)鍵字，關(guān)鍵字的大小凸顯它的重要性，或者是它被提及的次數(shù)。那個(gè)可能稍微偏定性一點(diǎn)，但是效益沒有定量的這么大。但是的確是在強(qiáng)化而不是在削弱咨詢顧問的能力。
另外，可能跟洞察、跟溝通相關(guān)的方面咨詢顧問的工作仍然不可替代，作為咨詢顧問，我們的一個(gè)任務(wù)就是進(jìn)入到客戶端那方面去觀察他們的組織、文化、政策、措施、效率等等，在我看來，機(jī)器人似乎不太可能代替我們?nèi)ビ^察，即便可以估計(jì)客戶可能也會(huì)不太開心，誰愿意在自己工作的時(shí)候總有個(gè)機(jī)器人盯著呢?
