從年前到年后，在經過多次的郵件往來溝通之后終于敲定了與新宏昌重工集團信息總監吳海晨的采訪。雖然在這個過程中未見其人，只聽其聲、其言，但是他強大的氣場卻仍然跨越空間的距離震撼到了記者。正如采訪中他所說的那樣，在工作中他是一個比較自信，并且說一不二的人。不過，說一不二并不是代表霸道，而是看重承諾，答應別人的事情就一定要做到。
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當然，這種自信并不是泛泛空談，而是源于他的行業經驗、技術水平和領導能力。從傳統軟件公司，到IT咨詢領域，再到企業管理咨詢領域，最后又回歸傳統制造行業，他在豐富自己從業經歷的同時，也在一步步踐行著自己的職業目標，創新打造中國本土企業的信息化最佳實踐。
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作為企業的CIO，他認為，IT一般會被看做是支撐企業發展的工具，而只有將其運用得更加深入、靈活和精確之后，它才有可能成為企業必不可少的伙伴。而如何突破IT瓶頸，使其從工具變成伙伴?回答這個問題，就要回到對企業管理方法的深刻認知上，因為技術手段始終是為管理意圖和管理需求去服務的。
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那么，吳海晨的管理意圖和信息化建設理念又是什么呢?
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新宏昌采用的是企業總體架構的信息化建設模式，而不是簡單的IT規劃。而何為企業總體架構，其與IT規劃的差異又在哪里?帶著這些問題，《中國信息化周報》記者與吳海晨進行了更加深入的交流。
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一步一個腳印扎實推進
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第一階段的內部信息化建設使得企業從信息化基礎階段正式邁入到一體化階段。這也是內部信息互聯互通的時期。
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在他看來，傳統IT規劃與企業總體架構有著本質的不同。傳統IT規劃是按照企業的業務形態，或者企業當下主流的IT規劃套路去做的。而企業總體架構是基于企業的發展戰略以及管理遠景全面打造標準信息化核心競爭力，是從全局背景下考量未來信息化建設的總體思路。
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在企業總體架構理念的引領下，新宏昌構建了清晰的三層信息化建設思路。第一，以企業級信息共享為核心的內部資源整合：通過信息系統實現內部各部門之間的信息處理、共享以及協同操作等，消除信息孤島，體現事前計劃，事中控制，事后分析的思想。第二，以供應鏈為核心的企業間資源整合：通過供應鏈管理，將企業上下游無縫鏈接，在保證質量的基礎上加大效率和效益。第三，以無障礙信息共享為核心的全社會資源整合：將企業的內外部資源充分整合，并擴大企業資源外聯，以更加豐富的信息輔助高層進行決策。
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目前，新宏昌已經完成了第一階段的信息化建設工作，正在推進第二階段目標達成。“2013年下半年，相應項目的選型、招標、啟動和實施工作就已經開始了，一直到2014年年底全部完成第一階段。2015年上半年組織順利度過適應期，下半年再深化一階段應用的同時，開始籌備第二階段的目標任務。四年內我們將完成信息化三個階段的所有任務，全面完成信息化企業的構建，我相信這將會成為業內少有的全程采用本土解決方案并成功打造真正一體化信息化建設案例。”吳海晨如此說道。
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在第一階段，新宏昌實施了四大核心系統，分別是產品研發層面的PLM系統和ERP系統、ESB系統、辦公OA系統。
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吳海晨提到，第一階段四大系統的構建使得我們已經具備了從研發設計、訂單、計劃、采購、生產、交付等流程的一體化信息化作業能力，同時集成平臺的成功構建為其以后所有需要信息化的業務都能無縫銜接。
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“這一階段的內部信息化建設使得企業從信息化基礎初級階段正式邁入到一體化階段，這也是內部信息互聯互通真正實現的時期。同時，也使得我們分布于不同地方的四家生產職能的成員單位第一次真正實現了系統同時建立，管理同步進行。”吳海晨強調。
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2015年下半年，新宏昌開始準備第二階段的建設工作。這一階段的目的是實現外部信息的互聯互通。第一步是建設整體的營銷系統，包括CRM系統、DMS系統(汽車經銷商管理系統)。第二步是建設外部供應鏈協同系統，包括SRM和WMS系統，這些系統的定位要具有移動化、社交化、開源化的基因，使我們與外界的鏈接能夠真正加上互聯網。
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現在，第二階段的信息化建設工作仍在進行。“第一階段工作更多的是采用標準化的產品，并略微結合一些行業特性進行二次開發。但第二階段的產品就要選擇平臺型的，并且有前瞻性的成熟架構平臺，然后結合一定行業經驗的實施團隊，再按照我們共同設計的藍圖去構建產品。產品一旦上線，實際上就把一種新的商業模式或者新的運營模式構建起來了。”他自信地說道。
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而規劃當中的第三階段，到目前為止還處于概念階段。第三階段將要涉及到企業信息化建設的核心價值、核心競爭力以及企業在那個時期的行業影響力、產業戰略發展方向等因素，結合這些因素他們還會對信息化建設進行適時的調整和優化。
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回歸人的本源
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企業在初期構建團隊的時候對員工沒有絕對定崗，會按照每個人的素質和特性去安排最適合他的工作。
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在第一階段項目的建設過程中，各個項目如何陸續啟動、先實施哪個項目以及在實施項目的時候如何考量跨系統間的業務、如何去協調相應的廠商去解決跨系統間的業務問題以及怎么去做好藍圖、怎么跨系統去思考發展藍圖等等都是擺在吳海晨和其團隊面前亟待解決的難題。
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隨著項目建設的推進，業務、實施以及集成的復雜度越來越高，這就需要實施者站在全局的視角上去思考如何下好這盤棋、布好這個局，同時也為整個實施團隊提出了更高的要求。這時，團隊成員不僅要具備預判的能力，也要能夠做到持之以恒和堅持不懈。熬過項目建設的“寒冬”，萬物復蘇，生機勃勃的春天就會悄然而至。
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不過，受制于組織現實條件，吳海晨領導下的團隊成員大部分都是非專業人員，面臨如此嚴峻的挑戰，他們能夠按時、按質、按量的完成所交付的任務嗎?
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諸多疑問之下，吳海晨倒顯得十分坦然。坦然源于自信，而自信則源于對行業的認知、把握以及對團隊人員能力可塑性的信心。
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吳海晨提到，初期構建團隊的時候對員工沒有絕對定崗，企業按照每個人的素質和特性去安排最適合他的工作以及他愿意做的工作。
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之后，當他能夠很好地完成這項工作的時候，會讓他去嘗試跨界的工作。其目的就是把每個人打造成復合型的人才。比如懂系統、能維護、理解系統原理、有相應的項目管理套路等等。
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另外，企業在構建團隊的時候，就已經把IT在未來的組織形態以及在不同階段的組織形態下，崗位匹配程度、崗位需求要求已經做了很好的規劃。當團隊成員做好某一崗位工作之后，企業會對他的崗位發展路線進行重新規劃，明確地告訴他具備這個能力之后下一步可以往哪幾個方向去發展，從而使得每個員工都可以有極強的職業認知前景和工作沖動性。
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與此同時，在項目的實施過程中，企業還會不斷地去補充外部的專業人員，然后把控項目核心的節點，保障項目能夠順利完成，并得到用戶的認可。此外，還會讓外部的專業人員承擔一定的培養任務，通過以老帶新，快速提升團隊成員的實踐能力。
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“從最早的電腦維護和企業傳統的技術支持到較強的專業IT規劃能力，實施團隊通過不斷提升的專業素質和能力，最大限度防止了在實施過程中造成的非專業性的影響。雖然還是會受到非專業的影響，但是已做到風險在控制范圍內，最終使得整個項目，能夠按照我們的要求在規定時間內準時上線。”吳海晨欣慰地說道。
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執著于跨界創新
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跨界之后才能有超乎想象的創新。因為IT的某一個階段完成之后，下一步就面臨著創新。通過跨界，人的思路才會開放，靈感才會迸發出來。
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在信息化建設過程中，作為一個掌舵者，CIO可謂重任在肩。采訪中，吳海晨經常提到他的從業經歷，他覺得他帶領團隊所從事的信息化建設工作之所以能夠如此順利地進行，得益于他這么多年在IT行業內掌握的經驗、知識和能力。
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相應的信息化建設經驗、理解失敗的案例、具有帶團隊的經歷、懂得企業的各種業務以及具有較強的人力資源管理能力等，是吳海晨認為CIO必須要具備的能力。同時，能夠沉下心，冷靜的面對客觀現實，也是CIO所要學習的重要一課。
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此外，IT技術該如何構建、如何發揮作用、又如何能夠具有前瞻性，并減少IT的二次投入或者一次失敗成本，也需要CIO以全局的視角去統籌把握。在吳海晨看來，只有做到這些，所從事的信息化建設才不至于永遠是一個跟隨者或落地者，而會真正成為引領者。
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而這也是吳海晨的追求所在。
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那么，有人可能會問，CIO所要具備的這些能力都要從實踐當中去獲得嗎?答案是否定的。用吳海晨的話說，生活就是工作，工作就是生活，兩者是分不開的。而在工作當中所學習不到的東西有可能會在生活當中不經意中得到。這也是他對跨界思維和體驗極其推崇的重要原因。
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生活當中，打球、爬山、射箭以及戶外行走都是吳海晨喜歡的運動項目。他覺得任何一種豐富的活動都可以讓自己去換一種視角去思考問題。
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另外，他也很推崇跨界思維，在他在現有的管理工作當中也在不斷利用跨界思維，包括管理理念的跨界。比如說一個簡單的行政事務為什么要這么做，這種思路是否與信息化的構建過程有關系。一個業務管理的思路是什么樣的，是否與信息化的構建也有關系等。
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同時，他還要求他的團隊要不斷的去跨界。在他看來，跨界之后才能有超乎想象的創新。因為IT的某一個階段完成之后，下一步就面臨著創新，怎么去創新?通過跨界，人的思路才會開放，創新的靈感也才會迸發出來。
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吳海晨總是說，帶領現有團隊進行信息化建設就跟創業一樣，憑借一致的團隊力量才有可能完成無人企及的挑戰。
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經驗分享
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構建ERP系統的核心首先是物料編碼。物料編碼在整個ERP系統里面以及跨系統之間到底發揮一個什么作用，在構建信息化系統的時候這是一個非常重要的問題。而構建信息化的很關鍵的一個點就是物料編碼，它是牽涉到整個系統的一條主線，而且這個編碼編制的合理性直接決定了系統集成的成敗。
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因為內部信息化說白了就是把訂單處理好的同時把計劃安排好，計劃安排好就是用原材料、零部件去生產所需要的產品。但是如果原材料、零部件在未構建系統之前靠人管理下能夠保障不出問題，那么等到系統上線之后，靠系統輔助去做，套路和做法就會完全不一樣，所以在構建這個核心里面就是物料編碼的管理本質和建立的規則。
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在這個過程中，企業會用很長的時間去研究。首先分析歷史物料編碼的問題點在哪里、物料管理的問題在哪里，然后分析行業內大量的物料編碼的規則以及國家的一些標準，最后分析系統的物料編碼起什么作用，發揮著怎樣潛移默化、穿針引線的作用以及進入到另一個系統可能它所要扮演的角色又是什么樣的。比如在PLM系統，物料編碼更多的是物品的識別、標識，就是當設計人員設定要生產這樣一個產品的時候，能夠選對物料或指明物料。
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進入ERP系統之后，怎么去把今天生產的產品和所需要的物料很好的對接在一起，能夠在下料之前及時告知所需物料的庫存狀況以及再往后牽扯到庫存有一定風險的話，那相應的采購、MRP等等該怎么去做。還有就是說進入實物管理的時候，我們會涉及到歷史物料的處理問題，歷史物料當中相應的替代量是多少，因為不可能所有的產品用什么物料就是什么物料，一定是有相應的替代品，要有相應的庫存處理因素考慮進去，這個過程就會非常復雜，從設計源頭到實際領料整個業務都要想清楚。這時候就要架構清楚，各系統在各個環節發揮什么作用，最終保障物料編碼的唯一標準就是一物一碼，減少重碼的發生幾率。
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記者手記
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從吳海晨的言談舉止當中，隨時能夠感受到他的自信。而這也是他對自己的評價之一。除了自信，他還認為自己是一個務實、實事求是、說一不二以及創新精神滲入骨子里的人。
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在他看來，身處這樣一個位置，既要求他學會務實，又不斷督促他勇于創新。二者并不矛盾，反而會相輔相成。
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當問到如何協調好生活與工作的時候，他的回答卻是趣味中不失哲理。
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他說：“這樣的生活會使我對工作更加關注，不會被外界的諸多因素所干擾，就像閉關修煉。遠離喧囂、遠離誘惑，從而能夠塌下心來做事。”
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另外，他接著說道：“過去十多年的從業經歷使得自己對國內信息化發展的歷程已經有了較深的了解，我覺得這些信息對于我們想清楚自己的信息化路線已經足夠了，信息太多、太雜不一定是好事，反而容易擾亂你的視線和思路。所以我們既要有方法論，又要有最佳實踐，但是最重要的還是要回到本源，接地氣。”
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方法論、本源體現出了吳海晨對于工作和生活有著很多哲理性的思考。而《企業總體架構》、《長尾理論》、《免費經濟》、《IT商業價值》則體現出他對于提升自身能力和認識所做出的諸多努力。
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如此看來，他的自信并非盲目，而是強大氣場之外再正常不過的表現。
