總部職能轉向服務型 關注“成長中的質量”
汽車制造商傳統渠道模式是汽車廠商和渠道商站在對立面，渠道商將自己看作被管理者，而汽車廠商將自身定位于渠道商強有力的管理者，并非將渠道商看作自己的利益共同體。在這種關系中，雙方很難達到合作共贏。
然而，在市場競爭及生存的強大壓力之下,要解決成長中的質量問題最聰明的辦法是什么？一汽-大眾開出的“藥方”是：“互相幫助”。支持、幫助經銷商，就是支持一汽-大眾自己。
因此，一汽-大眾將總部職能由管理型轉向服務型，研究如何更好地支持、幫助經銷商。關注體系成長，特別是渠道成長的質量。
一汽-大眾體系內有一個說法，在制定商務政策的時候，強調“過程導向”，希望通過一個好的過程，來實現一個好的結果；同時還有一個“激勵導向”，在一汽-大眾看來，對于經銷商的管理和發展，必須重視激勵導向，它不是簡單地考核，而是全力幫助經銷商實現運營和盈利能力的提升。為達成目標，一汽-大眾在市場營銷、促銷組合、商務政策等多個方面全面貫徹激勵導向原則，關心“經銷商發展需求”，不斷提升經銷商能力。
在支持經銷商層面，一汽-大眾對經銷商的支持和投入毫不吝嗇。到今年年底，一汽-大眾的經銷商將達到710家，其中超過一半是開業還不到3年的新入網經銷商。一個新經銷商一定有一個成長、成熟的過程，老經銷商也會因發展新店而使能力被“稀釋”。無論新經銷商還是老經銷商，一汽-大眾首先是要努力幫助他們提高能力。對于一些特殊的經銷商，比如說運營質量不太好，也會給予一些特殊的幫助，實在達不到一汽-大眾運營要求的，也有退出機制，會勸退或者請一個好的經銷商把它兼并。此外，近年來，一汽-大眾投入巨額資金，支持經銷商做好終端層面的市場活動，2013年的投入金額更是達到了2.5億元。胡詠表示：2013年平均每天，經銷商做的市場活動超過170場，包括很多小型的路演推廣活動，還有全新捷達婚禮車隊等，經銷商從過去的“坐店式”銷售，轉變為主動走近用戶的體驗式營銷，有效貼近了用戶，促進了銷售目標的實現。
一汽-大眾的目標很明確，就是要打造行業領先的終端銷售渠道和構建支撐百萬輛的銷售體系能力，轉變總部職能，實現“高質量的銷售”。如果以同等網絡數量來對比，一汽-大眾目前的市場總銷量高于所有核心競爭對手；而在同等銷量下，一汽-大眾的網絡數量又是行業中最少的。也許這就是“高質量銷售”的重要表現。
體系能力建設至關重要營銷有規律但無捷徑
細觀一汽-大眾近年來的營銷升級，恰恰應證了核心競爭力模型。企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是整個產品和營銷體系的完善。每一個品牌的定位高低有別，品牌的地位也不同，既有國際領先的成熟品牌，也有成長過程中的品牌，但作為營銷來講，規則并不復雜，要做的事都一樣：首先要詮釋好品牌內涵；第二，需要向用戶傳播品牌價值，憑什么讓用戶買你的東西？需要告訴用戶，品牌價值在哪里，讓用戶做好體驗；第三，要兌現品牌對用戶的承諾。正如胡詠所言：對于營銷來說，品牌是基礎，產品是關鍵，渠道是核心，體系是保障，只有這四個領域的不斷提升才能帶來市場結果的滿意。
差別就在于，一汽-大眾不僅認識到了，而且比競爭對手提前做到了。全新捷達、邁騰能夠持續領跑市場，究其原因，首先是因為一汽-大眾對國內汽車市場發展的深刻理解和準確把握。更重要的，則是一汽-大眾營銷體系能力的提升、以市場為導向的營銷方式的轉變。這種提升和轉變不是成就了某一款產品，而是成就了一汽-大眾全系產品的熱銷。
“經銷商合作發展計劃”和“銷售公司的體系能力提升計劃”并不是為了解決一時的問題，而是營銷體系支撐一汽-大眾百萬輛規模的兩大基石。通過持續幾年的努力，一汽-大眾已經初步形成了支撐百萬輛營銷體系的能力。胡詠強調“營銷有規律，但是沒有捷徑。要規避風險，少犯錯，最重要的就是要找到營銷的規律，找到規律的過程，實質上就是減少犯錯誤的過程”。但挑戰并未結束。未來，體系能力，管理能力，開發能力，能否及時跟上瞬息萬變的中國車市的速度，讓我們拭目以待。
