談到小米類比的對象，雷軍分別有過如下表態：
“做小米的時候，我真正學習的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。”
“如果人們非要將小米與某家外國公司比的話，你可說它有點像蘋果，但是它更像亞馬遜，也帶有一些谷歌的特質。”
“希望小米能成為像六十年代帶動日本制造業的索尼那樣的企業，小米科技也愿意幫助更多的創業公司來做新國貨。”
“我覺得小米就是做的優衣庫、無印良品和宜家的事，我們整個目標就是把東西做得又好又便宜。”
總之，只要角度合適，雷軍總能在跨界巨頭身上找到小米的影子。不過準確地說，這種狀況的出現，是在2014年以后，因為在此之前，小米唯一的身份就是一家手機公司。
100家生態鏈企業
2013年，雷軍啟動了“小米生態鏈”計劃：在五年內，小米準備投資100家硬件創業公司，初衷是在它們身上復制小米模式。而“小米生態”的結構則是：以小米手機為核心，生態鏈企業為周邊，結盟、投資企業為外圍。看上去條理十分清晰。
可這樣的變化無論是友商眼中，還是在消費者眼中，都產生了一定偏差：當年只“為發燒而生”的小米似乎不再那么專注。而在與小米相關的報道下方，“小米百貨”儼然已經取代“MIUI大法好”，成為了出現頻率最高的評論。
圖片來源：站長之家
這種效果顯然并不是小米想要的。因此針對外界的質疑，雷軍只能一遍遍解釋：“不要把小米和小米網混為一談。小米主要做三個產品，手機、電視、路由器。而小米網就像蘋果商店一樣，有蘋果的產品，也有別人的產品。”
實際上這樣的解釋多少有些牽強，因為蘋果雖然會在專賣店售賣別人的產品，但從來沒有為別人的產品站過臺，更不會將有限的資源投入到無限的為友商服務之中。
據小米內部人士透露，小米對生態鏈企業的投入遠不止投資關系這么簡單，“在前期，幾乎每一個小米生態鏈企業都會由小米高層直接考察。在建立關系之后，從產品定義到供應鏈，再到渠道、營銷，小米都會深度參與其中。”
以這種姿態參與生態鏈建設，小米方面的投入可想而知。而截止到雷軍最后一次公布數據，小米已經在兩年多的時間內，完成了對56家硬件創業公司的投資。
總會有幾個成功的
有投入就有產出，隨著小米生態鏈產品的接踵而至，小米網的百貨形象日益豐滿。而與天貓、京東不同的是，在小米網上的所有產品幾乎是清一色的小米XX，這其實又牽扯出另一個問題。早在小米生態鏈部門成立之初，小米的硬件投資邏輯便分為以下四條：
一定要選大市場。這款產品做出來會有多少人使用?這個是小米選產品的關鍵;
對創始人有高要求。要求創始人要懂產品，且愛產品，不能涉及具體技術問題就問CTO;
團隊要有垂直整合能力。要做出性價比，能把上下游整合好，才能做出性價比的產品;
團隊要有所為，有所不為。如同小米產品做出來都是精準的打擊一樣，而不能一味求全。
以免被誤讀，雷軍還補充道：“將來小米生態鏈一定是全開放、不排他、非獨家、不站隊的。”換句話說就是：理論上，即使同是小米生態鏈企業，其業務范圍甚至產品都是可以重合的。因此，在同一套指導思想下，如果兄弟企業沒將產品做出差異化，那左右手互博便在所難免。
圖片來源：小米官網
當然，也許有人會提出性價比并不等于廉價，而同一個產品服務于不同人群就能輕易體現出完全不同的形態。但試想若真有同樣的資源作支撐，為了將利益最大化，相信應該沒人會選擇長時間地待在舒適區，看著別人賺取數倍于自己的利潤。要知道溫水是很容易煮死青蛙的。
實際上，這種局面對一個經驗豐富的投資人來說并不難預見，可話說回來，如何讓100家生態鏈企業完美共存，可能也并不在雷軍的考慮范圍。
“我投資的這100家公司小米會幫助他們，但生死是CEO自己的事情，我照樣吃飯睡覺無所謂。我相信總會有幾個成功的，總會有百億美金以上的。”聽起來很殘酷，但其實也很現實。
一場新國貨運動
既然“共存”是一種奢望，那還有什么是雷軍真正在意的呢?
也許是對主業的沖擊。正如上文所說，為了將利益最大化，無論是小米手機、小米電視、還是小米路由器，都會結合自身的實力，將市場圈出一定的范圍。而小米生態鏈產品一旦“超綱”，那對小米品牌來說就有些尷尬了。
因此，雷軍在一次次強調“小米會始終專注自己的核心業務”之后，終于在微博上宣布：“為了避免引起混淆，小米生態鏈產品將會啟用新的獨立品牌。”至于獨立品牌的名字和實質，也只有等雷軍在今天下午的小米發布會上給出答案了。
