9月24日，作為習(xí)近平主席訪美隨行團(tuán)活動(dòng)的一部分，一場(chǎng)中美創(chuàng)新戰(zhàn)略對(duì)話在美國商會(huì)總部啟幕。蒙牛總裁孫伊萍以中國唯一乳企代表的身份參會(huì)，并發(fā)表了“創(chuàng)新：可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)核”的主題演講，分享了蒙牛近幾年的創(chuàng)新實(shí)踐。此時(shí)，距孫伊萍出任蒙牛總裁已經(jīng)過去了3年又166天。
“空降”女總裁
2008年，三聚氰胺事件的爆發(fā)令中國消費(fèi)者對(duì)國內(nèi)乳業(yè)產(chǎn)生了前所未有的信任危機(jī)，蒙牛也身陷發(fā)展困局。2009年7月，中糧集團(tuán)及厚樸投資共同入股蒙牛，斥資61億港元收購了蒙牛20%的股份，自此中糧集團(tuán)成為蒙牛第一大股東。外界紛紛猜測(cè)蒙牛的牛根生時(shí)代或?qū)⒔K結(jié)，蒙牛將疾步踏上中糧節(jié)奏。
然而，隨后的事實(shí)表明，入主蒙牛后，中糧集團(tuán)并沒有急于拿起手術(shù)刀，除了提出蒙牛必須在戰(zhàn)略和質(zhì)量安全把控上要達(dá)到中糧集團(tuán)的整體要求外，在最初3年里，中糧集團(tuán)對(duì)蒙牛基本“不介入經(jīng)營管理”，原牛根生愛將楊文俊和原團(tuán)隊(duì)仍然實(shí)際操盤。
這并未讓蒙牛走上正軌，隨后一系列產(chǎn)品質(zhì)量事件的相繼爆發(fā)令外界質(zhì)疑聲不斷：蒙牛能否順利走出品牌危機(jī)，未來究竟將何去何從?正當(dāng)此時(shí)，2012年4月12日，中糧對(duì)外宣布：原中糧地產(chǎn)股份有限公司副總經(jīng)理、中糧集團(tuán)(西南)大區(qū)總經(jīng)理孫伊萍“空降”蒙牛，成為蒙牛新總裁。
以競(jìng)爭(zhēng)殘酷著稱的國內(nèi)食品行業(yè)中女性管理者的身影畢竟鮮見，更何況這個(gè)來自國企的柔弱女子還要管理一家自草原奔騰而出的民企。到底行不行?外界對(duì)此充滿疑問。
不止外界有疑惑，“其實(shí)，最初我得知集團(tuán)希望我接手蒙牛時(shí)，也很意外。”孫伊萍坦承當(dāng)年心跡。集團(tuán)留給孫伊萍考慮的時(shí)間只有兩周，一直拖到最后一天，孫伊萍才點(diǎn)了頭。
然而，只要對(duì)孫伊萍稍做了解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)的這個(gè)選擇雖然出人意料，但也在情理之中。1993年，孫伊萍畢業(yè)于中國農(nóng)業(yè)大學(xué)，獲得農(nóng)產(chǎn)品加工工程專業(yè)碩士學(xué)位;同年加入中糧集團(tuán)。加入中糧后孫伊萍負(fù)責(zé)投資分析和項(xiàng)目管理。
1995年，孫伊萍介入了土耳其和中國合作的第一個(gè)投資項(xiàng)目——合資建一家生產(chǎn)口香糖的公司。雖然從中糧公司到政府都大力支持這個(gè)項(xiàng)目，但是項(xiàng)目最后還是失敗了。原因在于，土耳其方面派出的總經(jīng)理素質(zhì)太差，后期的管理太混亂。而在這個(gè)項(xiàng)目的后期，孫伊萍因?yàn)橐ハ愀厶趴煽诳蓸穮⒓痈吖芘嘤?xùn)，離開了這個(gè)項(xiàng)目，后來還是從香港回來參加了這個(gè)項(xiàng)目的最后一次會(huì)議。
前期付出的太多辛苦都白費(fèi)了，廠房也建好了，投資也到位了，公司也成立了，但最后還是清算掉了，這個(gè)結(jié)果讓孫伊萍很傷心。但是，她卻從中學(xué)到了關(guān)于運(yùn)作合資公司的一系列寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
與此同時(shí)，孫伊萍參與的另外一個(gè)項(xiàng)目——廣東太古可口可樂卻順利成長并結(jié)出了碩果。1995年，廣東食品進(jìn)出口公司和中糧公司合作的飲料廠(廣東太古可口可樂的前身)想要擴(kuò)大規(guī)模，而太古公司因?yàn)榭春脧V東潛在的巨大市場(chǎng)，也很想成為這個(gè)飲料廠的股東。孫伊萍作為中糧代表之一，從最初就一直跟進(jìn)中糧公司和香港太古公司的接觸和談判。
經(jīng)過近兩年時(shí)間的談判協(xié)商，最終香港太古公司作為控股方進(jìn)入，占了51%的股份，廣東省食品進(jìn)出口集團(tuán)公司持有30%的股份，中糧實(shí)業(yè)發(fā)展公司持有19%的股份。最后項(xiàng)目談下來，各方都比較滿意，中糧總公司也得到了不錯(cuò)的收益。
廣東太古可口可樂有限公司的成立是孫伊萍頗為驕傲的一件事，這不僅是因?yàn)閰⒐筛鞣降睦娑嫉玫搅吮容^好的平衡，而且，它也是一項(xiàng)資產(chǎn)重組交易，雖然當(dāng)時(shí)還沒有明確這種說法。從資產(chǎn)重組到搭建新公司架構(gòu)，孫伊萍又獲得了一筆寶貴的經(jīng)驗(yàn)財(cái)富。
成立后的太古可口可樂是美國可口可樂公司在中國授權(quán)的24家裝瓶商之一，也是其中較大的一家，其銷售范圍覆蓋了廣東省大部分區(qū)域，廣州和深圳亦在其市場(chǎng)“版圖”之內(nèi)。之后孫伊萍被任命為廣東太古可口可樂有限公司副總經(jīng)理，掌管公司財(cái)務(wù)、行政、人事、資訊等重要部門。值得一提的是，在任職期間，孫伊萍一手創(chuàng)建了廣東太古可口可樂公司的整個(gè)電腦銷售系統(tǒng)。可以想象，像可口可樂這種大眾日常消費(fèi)品，單價(jià)低、流水大、銷售網(wǎng)點(diǎn)繁多，建立電腦銷售系統(tǒng)的難度很大，而在此之前孫伊萍幾乎沒有任何電腦方面的專業(yè)背景。這個(gè)挑戰(zhàn)，也為孫伊萍初步積累了管理日常消費(fèi)品企業(yè)銷售部門的寶貴經(jīng)驗(yàn)。
上任三板斧
“就像外界所知的，我就帶了一個(gè)小秘書到了蒙牛。最初，對(duì)蒙牛的一切都是不了解的。那時(shí)，我面臨的最大挑戰(zhàn)，首先是要知道蒙牛的問題到底出在哪兒;第二，我該怎么帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，如何和這個(gè)團(tuán)隊(duì)融合。”孫伊萍回憶初到蒙牛時(shí)的經(jīng)歷。
“第1個(gè)月我是在極度焦慮中度過的——有太多事情要處理，要見好多人，開好多會(huì)。將近1個(gè)月時(shí)，網(wǎng)上又陸續(xù)出現(xiàn)了關(guān)于蒙牛的爭(zhēng)論，我跟高管層開了12個(gè)小時(shí)的會(huì)討論怎么回應(yīng)，但結(jié)果卻是，什么都別說。12個(gè)小時(shí)啊!那時(shí)候真是絕望了，感覺按照我多年的管理方法做事，根本行不通了。”
此時(shí)，擺在孫伊萍面前的是多重的管理挑戰(zhàn)。她不但要盡快解決蒙牛的信任危機(jī)，還要找到蒙牛的深層病因，從而重塑蒙牛。“最初，我進(jìn)入蒙牛時(shí)，感覺很困惑——外界都說它非常壞，可內(nèi)部覺得自己特別好。曾經(jīng)在那么短的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出那么驚人的業(yè)績(jī)，也讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常驕傲。”
孫伊萍坦言，“跟很多人一樣，進(jìn)入蒙牛之前，我也以為蒙牛的問題出在質(zhì)量管理和外部公關(guān)上，所以，第1個(gè)月我就召開了質(zhì)量管理大會(huì)。”但是，在考察過蒙牛的終端質(zhì)量管理體系之后，令孫伊萍大為吃驚，以她在快消品行業(yè)工作多年的經(jīng)驗(yàn)判斷，蒙牛的質(zhì)量管理可以說是數(shù)一數(shù)二的。
那么，身陷質(zhì)量信任危機(jī)的蒙牛問題到底出在哪里呢?孫伊萍發(fā)現(xiàn)蒙牛的整個(gè)體系有問題：第一，人才結(jié)構(gòu)不夠健全;第二，長遠(yuǎn)的系統(tǒng)建設(shè)不夠全面，更關(guān)注短期行為。
“組織架構(gòu)的不合理，比如質(zhì)量管控，它的管理是從上到下，是非常集權(quán)式的管理。但蒙牛已經(jīng)覆蓋了將近30個(gè)省市，有幾十個(gè)工廠，用集團(tuán)管控的方式，反應(yīng)速度肯定有問題;而且，這種組織架構(gòu)還會(huì)造成責(zé)任劃分不明晰，責(zé)任都在集團(tuán)，這樣是非常不合理的，這讓真正在一線工作的人不承擔(dān)任何質(zhì)量責(zé)任。這樣做的結(jié)果就是，任何一個(gè)細(xì)小的質(zhì)量問題，都有可能演變成一個(gè)大的產(chǎn)品事故。”孫伊萍解釋說。
一旦找到癥結(jié)，孫伊萍就雷厲風(fēng)行地展開了行動(dòng)。首先，在奶源建設(shè)方面，砍掉1.5噸以下奶站;清理OEM代工廠;宣布加大對(duì)奶源的投資……據(jù)蒙牛內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，4月剛剛到任的孫伊萍，在2012年內(nèi)就帶領(lǐng)蒙牛開了10次質(zhì)量大會(huì)，并提出了質(zhì)量管理的“四套馬車”，即圍繞集團(tuán)質(zhì)量安全管理系統(tǒng)、奶源質(zhì)量中心、營運(yùn)質(zhì)量中心和銷售質(zhì)量中心，重新梳理質(zhì)量管理流程，讓它更加簡(jiǎn)潔暢通。孫伊萍還積極引入外部資源參與這場(chǎng)變革。2012年6月，與愛氏晨曦-ArlaFoods簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，引入前端奶源管理與生產(chǎn)質(zhì)量控制體系;2013年4月，與新西蘭安碩(AsureQuality)合作成立食品質(zhì)量安全第三方獨(dú)立認(rèn)證機(jī)構(gòu);2013年5月，中糧與達(dá)能成立合資公司，未來達(dá)能中國的酸奶業(yè)務(wù)將與蒙牛酸奶業(yè)務(wù)合并成立合資公司;同月，蒙牛增持了中國最大的奶源供應(yīng)商現(xiàn)代牧業(yè);同年6月，蒙牛斥資124億港元收購了雅士利國際控股有限公司，這筆中國乳業(yè)史上最大的收購交易標(biāo)志著蒙牛在奶粉領(lǐng)域發(fā)力。
作為一個(gè)“空降”總裁，一到任就如此大刀闊斧地展開涉及方方面面的大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整，是否會(huì)遇到阻力?孫伊萍坦率地提到一個(gè)小插曲：初到蒙牛時(shí)，有次高層開會(huì)，談及蒙牛原有企業(yè)管理方式時(shí)，或許是孫伊萍言語不當(dāng)，以致某位蒙牛高管專門向經(jīng)銷商發(fā)了信息，信息又輾轉(zhuǎn)發(fā)給了中糧總裁寧高寧。“當(dāng)寧總把信息轉(zhuǎn)發(fā)給我后，我專門在一次高層會(huì)議上明確說不希望此類事情再發(fā)生，如果有問題，我們可以放在桌面上談。我希望在蒙牛內(nèi)部流行的是公開、坦承的風(fēng)氣。之后我和團(tuán)隊(duì)的相處也一直秉承這種風(fēng)格，至今也比較融洽。”
更讓孫伊萍沒想到的是，經(jīng)過一段時(shí)間的相處，自己也逐漸喜歡上了蒙牛。“我在很多公開場(chǎng)合都說過，在很短的時(shí)間里，我就對(duì)這家公司從不喜歡變成了喜歡。因?yàn)槊膳Ｓ兄浅８咝У膱?zhí)行力，這是我最喜歡它的一點(diǎn)。而且，蒙牛人非常純樸，只要有人帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們就會(huì)滿腔熱情地去做。這也是蒙牛最可愛的地方。”
“在我看到蒙牛強(qiáng)有力的執(zhí)行力之后，我就把注意力放在了做事上。我不能等著團(tuán)隊(duì)來接納我，我相信溝通的力量。在最初兩年里，我給全體員工寫了8封信。這在以前是從未發(fā)生的。信都是我自己寫的，也是我的肺腑之言，讓我欣慰的是，每次我都能得到很多員工的回復(fù)。我相信，與團(tuán)隊(duì)的融合，不僅是你認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)，還要讓他們認(rèn)識(shí)你。在最初的時(shí)間里，我能感受到來自團(tuán)隊(duì)的不信任，因此在第1年里的10次質(zhì)量大會(huì)我都參加了，跟進(jìn)每個(gè)新體系的落地、每個(gè)事業(yè)部的數(shù)據(jù)分析，這也讓團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)了我。”
緊隨質(zhì)量管理體系“四套馬車”變革，銷售體系扁平化變革也接踵而至。這更是觸及蒙牛“靈魂”的改革舉措。
“當(dāng)時(shí)我根本就沒有發(fā)什么紅頭文件。那天，我把大家請(qǐng)到成都御嶺灣的會(huì)所里開會(huì)。開完以后就吃飯，吃飯的時(shí)候，我就提出了這個(gè)組織變革的執(zhí)行方案。我跟大家講，我跟你們都不熟，沒人跟我有特殊關(guān)系，如果時(shí)間再長點(diǎn)，我跟誰親，這個(gè)方案就不好定了。目前這么做完全是基于對(duì)工作的評(píng)估……就這么把方案宣布了，然后大家就喝酒，喝完酒就沒事了。”
“過去蒙牛的銷售手段相對(duì)簡(jiǎn)單，第一，就是一層一層地壓指標(biāo)，通過經(jīng)銷商拿訂單，從上到下有11層。所謂的銷售實(shí)際上就是所有人在傳達(dá)命令。經(jīng)過銷售扁平化的改革，這個(gè)層級(jí)已經(jīng)縮減到了6層;第二，銷售職能有欠缺，比如我們重點(diǎn)客戶和市場(chǎng)營銷的專業(yè)化管理需要進(jìn)一步改善;第三，就是區(qū)域化，從10個(gè)大區(qū)擴(kuò)展到20個(gè)大區(qū)。然后就開始選人。高管也有職位的調(diào)換，從2012年10月份開始，該調(diào)崗的調(diào)崗，該提職的提職。這的確是一場(chǎng)非常大的組織變革。”孫伊萍如此評(píng)價(jià)銷售體系變革前后的蒙牛差異。
不過，孫伊萍堅(jiān)定奉行四點(diǎn)永不會(huì)改變。第一，蒙牛的核心員工、大區(qū)銷售總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理，一定不會(huì)請(qǐng)外援。因?yàn)樗麄兪敲膳Ｏ到y(tǒng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。所有崗位，首先看內(nèi)部有沒有，沒有才在外部找;第二，蒙牛的經(jīng)銷商體系不會(huì)變，這是蒙牛最強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力;第三，蒙牛的分享機(jī)制不會(huì)變，也就是蒙牛崇尚的“財(cái)散人聚”，這一信條不會(huì)變，企業(yè)一定要讓員工有收益;第四，蒙牛快速的執(zhí)行力文化不能變。
此外，蒙牛的品牌重塑也成為孫伊萍到任后首抓的工作之一。“我初到蒙牛時(shí)，蒙牛股東和管理層對(duì)品牌重塑的期待是非常大的，恨不得第二天大家就都開始說蒙牛好了。但那時(shí)蒙牛的品牌比較雜亂，沒有整體的規(guī)劃，對(duì)于蒙牛這么大的一個(gè)品牌來說，沒有統(tǒng)一的品牌形象是不合理的。品牌雜亂的一個(gè)表現(xiàn)就是廣告語、口號(hào)很多，這其實(shí)不僅對(duì)外界，對(duì)于內(nèi)部員工來說，也讓人很難確認(rèn)蒙牛品牌代表的價(jià)值。”孫伊萍談道。
根據(jù)當(dāng)時(shí)的討論，新蒙牛的愿景被確立為：第一，與客戶、員工、股東及所有利益相關(guān)方共成長;第二，要做質(zhì)量最好、最專業(yè)、最專注的乳品公司。因此，這個(gè)愿景里應(yīng)該有陽光、開放，有責(zé)任感，做到高尚、創(chuàng)新。在此背景下，2012年，蒙牛進(jìn)行了一次包裝更換。蒙牛原有的“好品質(zhì)、綠生活”品牌定位被新的“只為點(diǎn)滴幸福”替換。
兩年時(shí)間里，通過一系列整體架構(gòu)改革——重新整合質(zhì)量管理流程，優(yōu)化IT系統(tǒng)，重塑人才培訓(xùn)體系，將銷售架構(gòu)扁平化，重新梳理蒙牛品牌……蒙牛業(yè)績(jī)重現(xiàn)曙光。2013年，蒙牛營收突破400億元，凈利潤同比增長25%，盡管這并不是乳業(yè)產(chǎn)業(yè)里最好的公司成績(jī)單，但在中糧體系里蒙牛的增長速度最快，質(zhì)量安全管理體系也排名第一;2014年，蒙牛的年度銷售額跨進(jìn)500億元門檻，凈利潤達(dá)到23.5億元。與2013年相比，蒙牛的銷售額和凈利潤再度分別增長15.4%和44.1%。
新蒙牛時(shí)代
就像蒙牛經(jīng)銷商大會(huì)的主題——2012年“破繭”、2013年和2014年“蝶變”，2015年將“起舞”一樣，在孫伊萍看來，目前蒙牛的變革只是第一步，蒙牛的轉(zhuǎn)型也只完成了30%。“變革成功的根本因素還是人。其實(shí)，當(dāng)初在制定蒙牛的變革路徑時(shí)，我就提出了‘人、系統(tǒng)、文化’的架構(gòu)。人是變革中最重要的因素。”
在推進(jìn)組織變革時(shí)，孫伊萍發(fā)現(xiàn)蒙牛原有的培訓(xùn)體系比較亂，沒有人才梯隊(duì)的搭建。于是主導(dǎo)了“蒙牛100”這個(gè)人才培訓(xùn)的項(xiàng)目，最后慢慢延伸出蒙牛100Junior、100MT、100GT等人才選拔與培養(yǎng)計(jì)劃。“100”代表著要培養(yǎng)100名面向未來的蒙牛管理精英，要具備100分的管理能力，在這個(gè)目標(biāo)下，目前“蒙牛100”的培訓(xùn)理念已經(jīng)滲入到各個(gè)階段管理人才的培養(yǎng)過程中。如蒙牛100培訓(xùn)是針對(duì)蒙牛管理團(tuán)隊(duì)中的核心高層管理者，依次往下，100Junior是針對(duì)核心的管理者后備，100MT是初級(jí)的管理人員，100GT則主要針對(duì)新畢業(yè)生。
人是企業(yè)文化的主要承載，而企業(yè)文化也在每個(gè)企業(yè)員工的身上以最直觀的方式呈現(xiàn)。
目前，在蒙牛內(nèi)部還在積極推行了一個(gè)由孫伊萍發(fā)明的“IPO”管理方法。“I”是Innovation(顛覆性創(chuàng)新)——這是孫伊萍想要帶領(lǐng)蒙牛成為創(chuàng)新引領(lǐng)的營養(yǎng)健康食品公司的美好愿景;“P”是People、Performance、Process(人、績(jī)效、流程)——這是她要讓管理出效益的堅(jiān)定原則;“O”是指Openness：TransparencyandIntegration)——陽光與融合，這是她領(lǐng)導(dǎo)下的蒙牛價(jià)值觀。
“這個(gè)工具使用起來很簡(jiǎn)單，就三張表：‘I’做了什么，‘P’怎么能完成，‘O’里面有什么問題，只要這三張表填好再一梳理，很快就能發(fā)現(xiàn)問題在哪里，癥結(jié)在哪里?它基于我們開放、創(chuàng)新的價(jià)值觀，是非常符合蒙牛戰(zhàn)略價(jià)值觀的工具，也可以說是蒙牛變革的小工具。”孫伊萍表示。
隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，每個(gè)企業(yè)都承受著轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力，新蒙牛也面臨著國際化轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等一系列蝶變的挑戰(zhàn)。
對(duì)于國際化路線，孫伊萍表示蒙牛不能等，要快速出擊。“蒙牛要比所有其他中國企業(yè)更具國際化的視野和國際資源的整合能力，同時(shí)，蒙牛也要比所有外資企業(yè)更具中國特色的執(zhí)行力和反應(yīng)速度。”
為此，近兩年，蒙牛聯(lián)合了兩大國際戰(zhàn)略伙伴法國Danone、丹麥ArlaFoods，并與美國WhiteWave、新西蘭安碩AsureQuality、IBM、NBA、迪士尼等國際品牌展開不同維度的深度合作，推出了眾多創(chuàng)新性產(chǎn)品。蒙牛也走出去布局海外資源，與新西蘭鵬欣、Miraka攜手展開海外牧場(chǎng)、工廠的直接合作。
放眼國際的同時(shí)，蒙牛與美國IBM協(xié)同推進(jìn)SAP系統(tǒng)提高運(yùn)營效率、推動(dòng)全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)称钒踩畔⒌拇髷?shù)據(jù)建立、對(duì)社交化媒體信息進(jìn)行自動(dòng)采集和快速分析等，以互聯(lián)網(wǎng)思維開創(chuàng)乳業(yè)的數(shù)字化時(shí)代。此外，蒙牛還推出了二維碼可追溯牛奶精選牧場(chǎng)，跨界聯(lián)手百度推出可視化的云端牧場(chǎng)。近期，精選牧場(chǎng)奶還建立了“可追溯 ”戰(zhàn)略構(gòu)想，成為全球乳制品行業(yè)率先應(yīng)用“一包一碼”技術(shù)做精準(zhǔn)追溯的產(chǎn)品，搭建起產(chǎn)品、消費(fèi)者和合作伙伴良性互動(dòng)的平臺(tái)。
對(duì)于蒙牛的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，孫伊萍表示，蒙牛一定會(huì)從傳統(tǒng)制造環(huán)境去向數(shù)字化社交環(huán)境轉(zhuǎn)變。包括從產(chǎn)品開發(fā)到營銷模式，從廣告到公共關(guān)系，這是大勢(shì)所趨，不可逆轉(zhuǎn)。而在其中，最關(guān)鍵的仍然是“人”，找到合適的人。蒙牛正在做新的嘗試，就是不把所有的人才都擁為己有，而是讓外部的資源為我所用。這也是蒙牛下一步將致力于打造的生態(tài)圈——讓更多外部公司與蒙牛形成利益共同體，一起做事。這不僅能節(jié)約成本，還能更好地發(fā)揮合作者的積極性。第二是意識(shí)，這是最重要的。第三是要?jiǎng)?chuàng)造成功案例，分享給所有的員工，讓大家相信這條路是對(duì)的。
“我們整個(gè)愿景的改變，是希望有一次根本性的自我顛覆。比如，蒙牛已經(jīng)開始開發(fā)植物蛋白，將建立營養(yǎng)健康食品公司，這也是對(duì)一家乳業(yè)公司的業(yè)務(wù)顛覆，等于左右互博。再比如，我們正在內(nèi)部推行跨部門合作，也是打破組織界限的顛覆式創(chuàng)新。我認(rèn)為，這是必要的，你不顛覆自己，別人就會(huì)來顛覆你。”
而對(duì)于更遠(yuǎn)的未來，孫伊萍期望蒙牛成為一家能夠不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、整合資源的最具中國活力的國際化公司。
