9月24日，作為習近平主席訪美隨行團活動的一部分，一場中美創新戰略對話在美國商會總部啟幕。蒙牛總裁孫伊萍以中國唯一乳企代表的身份參會，并發表了“創新：可持續發展的內核”的主題演講，分享了蒙牛近幾年的創新實踐。此時，距孫伊萍出任蒙牛總裁已經過去了3年又166天。
“空降”女總裁
2008年，三聚氰胺事件的爆發令中國消費者對國內乳業產生了前所未有的信任危機，蒙牛也身陷發展困局。2009年7月，中糧集團及厚樸投資共同入股蒙牛，斥資61億港元收購了蒙牛20%的股份，自此中糧集團成為蒙牛第一大股東。外界紛紛猜測蒙牛的牛根生時代或將終結，蒙牛將疾步踏上中糧節奏。
然而，隨后的事實表明，入主蒙牛后，中糧集團并沒有急于拿起手術刀，除了提出蒙牛必須在戰略和質量安全把控上要達到中糧集團的整體要求外，在最初3年里，中糧集團對蒙牛基本“不介入經營管理”，原牛根生愛將楊文俊和原團隊仍然實際操盤。
這并未讓蒙牛走上正軌，隨后一系列產品質量事件的相繼爆發令外界質疑聲不斷：蒙牛能否順利走出品牌危機，未來究竟將何去何從?正當此時，2012年4月12日，中糧對外宣布：原中糧地產股份有限公司副總經理、中糧集團(西南)大區總經理孫伊萍“空降”蒙牛，成為蒙牛新總裁。
以競爭殘酷著稱的國內食品行業中女性管理者的身影畢竟鮮見，更何況這個來自國企的柔弱女子還要管理一家自草原奔騰而出的民企。到底行不行?外界對此充滿疑問。
不止外界有疑惑，“其實，最初我得知集團希望我接手蒙牛時，也很意外。”孫伊萍坦承當年心跡。集團留給孫伊萍考慮的時間只有兩周，一直拖到最后一天，孫伊萍才點了頭。
然而，只要對孫伊萍稍做了解，就會發現，集團的這個選擇雖然出人意料，但也在情理之中。1993年，孫伊萍畢業于中國農業大學，獲得農產品加工工程專業碩士學位;同年加入中糧集團。加入中糧后孫伊萍負責投資分析和項目管理。
1995年，孫伊萍介入了土耳其和中國合作的第一個投資項目——合資建一家生產口香糖的公司。雖然從中糧公司到政府都大力支持這個項目，但是項目最后還是失敗了。原因在于，土耳其方面派出的總經理素質太差，后期的管理太混亂。而在這個項目的后期，孫伊萍因為要去香港太古可口可樂參加高管培訓，離開了這個項目，后來還是從香港回來參加了這個項目的最后一次會議。
前期付出的太多辛苦都白費了，廠房也建好了，投資也到位了，公司也成立了，但最后還是清算掉了，這個結果讓孫伊萍很傷心。但是，她卻從中學到了關于運作合資公司的一系列寶貴的經驗。
與此同時，孫伊萍參與的另外一個項目——廣東太古可口可樂卻順利成長并結出了碩果。1995年，廣東食品進出口公司和中糧公司合作的飲料廠(廣東太古可口可樂的前身)想要擴大規模，而太古公司因為看好廣東潛在的巨大市場，也很想成為這個飲料廠的股東。孫伊萍作為中糧代表之一，從最初就一直跟進中糧公司和香港太古公司的接觸和談判。
經過近兩年時間的談判協商，最終香港太古公司作為控股方進入，占了51%的股份，廣東省食品進出口集團公司持有30%的股份，中糧實業發展公司持有19%的股份。最后項目談下來，各方都比較滿意，中糧總公司也得到了不錯的收益。
廣東太古可口可樂有限公司的成立是孫伊萍頗為驕傲的一件事，這不僅是因為參股各方的利益都得到了比較好的平衡，而且，它也是一項資產重組交易，雖然當時還沒有明確這種說法。從資產重組到搭建新公司架構，孫伊萍又獲得了一筆寶貴的經驗財富。
成立后的太古可口可樂是美國可口可樂公司在中國授權的24家裝瓶商之一，也是其中較大的一家，其銷售范圍覆蓋了廣東省大部分區域，廣州和深圳亦在其市場“版圖”之內。之后孫伊萍被任命為廣東太古可口可樂有限公司副總經理，掌管公司財務、行政、人事、資訊等重要部門。值得一提的是，在任職期間，孫伊萍一手創建了廣東太古可口可樂公司的整個電腦銷售系統。可以想象，像可口可樂這種大眾日常消費品，單價低、流水大、銷售網點繁多，建立電腦銷售系統的難度很大，而在此之前孫伊萍幾乎沒有任何電腦方面的專業背景。這個挑戰，也為孫伊萍初步積累了管理日常消費品企業銷售部門的寶貴經驗。
上任三板斧
“就像外界所知的，我就帶了一個小秘書到了蒙牛。最初，對蒙牛的一切都是不了解的。那時，我面臨的最大挑戰，首先是要知道蒙牛的問題到底出在哪兒;第二，我該怎么帶領這個團隊，如何和這個團隊融合。”孫伊萍回憶初到蒙牛時的經歷。
“第1個月我是在極度焦慮中度過的——有太多事情要處理，要見好多人，開好多會。將近1個月時，網上又陸續出現了關于蒙牛的爭論，我跟高管層開了12個小時的會討論怎么回應，但結果卻是，什么都別說。12個小時啊!那時候真是絕望了，感覺按照我多年的管理方法做事，根本行不通了。”
此時，擺在孫伊萍面前的是多重的管理挑戰。她不但要盡快解決蒙牛的信任危機，還要找到蒙牛的深層病因，從而重塑蒙牛。“最初，我進入蒙牛時，感覺很困惑——外界都說它非常壞，可內部覺得自己特別好。曾經在那么短的時間內創造出那么驚人的業績，也讓這個團隊非常驕傲。”
孫伊萍坦言，“跟很多人一樣，進入蒙牛之前，我也以為蒙牛的問題出在質量管理和外部公關上，所以，第1個月我就召開了質量管理大會。”但是，在考察過蒙牛的終端質量管理體系之后，令孫伊萍大為吃驚，以她在快消品行業工作多年的經驗判斷，蒙牛的質量管理可以說是數一數二的。
那么，身陷質量信任危機的蒙牛問題到底出在哪里呢?孫伊萍發現蒙牛的整個體系有問題：第一，人才結構不夠健全;第二，長遠的系統建設不夠全面，更關注短期行為。
“組織架構的不合理，比如質量管控，它的管理是從上到下，是非常集權式的管理。但蒙牛已經覆蓋了將近30個省市，有幾十個工廠，用集團管控的方式，反應速度肯定有問題;而且，這種組織架構還會造成責任劃分不明晰，責任都在集團，這樣是非常不合理的，這讓真正在一線工作的人不承擔任何質量責任。這樣做的結果就是，任何一個細小的質量問題，都有可能演變成一個大的產品事故。”孫伊萍解釋說。
一旦找到癥結，孫伊萍就雷厲風行地展開了行動。首先，在奶源建設方面，砍掉1.5噸以下奶站;清理OEM代工廠;宣布加大對奶源的投資……據蒙牛內部統計，4月剛剛到任的孫伊萍，在2012年內就帶領蒙牛開了10次質量大會，并提出了質量管理的“四套馬車”，即圍繞集團質量安全管理系統、奶源質量中心、營運質量中心和銷售質量中心，重新梳理質量管理流程，讓它更加簡潔暢通。孫伊萍還積極引入外部資源參與這場變革。2012年6月，與愛氏晨曦-ArlaFoods簽署戰略合作協議，引入前端奶源管理與生產質量控制體系;2013年4月，與新西蘭安碩(AsureQuality)合作成立食品質量安全第三方獨立認證機構;2013年5月，中糧與達能成立合資公司，未來達能中國的酸奶業務將與蒙牛酸奶業務合并成立合資公司;同月，蒙牛增持了中國最大的奶源供應商現代牧業;同年6月，蒙牛斥資124億港元收購了雅士利國際控股有限公司，這筆中國乳業史上最大的收購交易標志著蒙牛在奶粉領域發力。
作為一個“空降”總裁，一到任就如此大刀闊斧地展開涉及方方面面的大規模組織架構調整，是否會遇到阻力?孫伊萍坦率地提到一個小插曲：初到蒙牛時，有次高層開會，談及蒙牛原有企業管理方式時，或許是孫伊萍言語不當，以致某位蒙牛高管專門向經銷商發了信息，信息又輾轉發給了中糧總裁寧高寧。“當寧總把信息轉發給我后，我專門在一次高層會議上明確說不希望此類事情再發生，如果有問題，我們可以放在桌面上談。我希望在蒙牛內部流行的是公開、坦承的風氣。之后我和團隊的相處也一直秉承這種風格，至今也比較融洽。”
更讓孫伊萍沒想到的是，經過一段時間的相處，自己也逐漸喜歡上了蒙牛。“我在很多公開場合都說過，在很短的時間里，我就對這家公司從不喜歡變成了喜歡。因為蒙牛有著非常高效的執行力，這是我最喜歡它的一點。而且，蒙牛人非常純樸，只要有人帶領和指導，他們就會滿腔熱情地去做。這也是蒙牛最可愛的地方。”
“在我看到蒙牛強有力的執行力之后，我就把注意力放在了做事上。我不能等著團隊來接納我，我相信溝通的力量。在最初兩年里，我給全體員工寫了8封信。這在以前是從未發生的。信都是我自己寫的，也是我的肺腑之言，讓我欣慰的是，每次我都能得到很多員工的回復。我相信，與團隊的融合，不僅是你認識團隊，還要讓他們認識你。在最初的時間里，我能感受到來自團隊的不信任，因此在第1年里的10次質量大會我都參加了，跟進每個新體系的落地、每個事業部的數據分析，這也讓團隊認識了我。”
緊隨質量管理體系“四套馬車”變革，銷售體系扁平化變革也接踵而至。這更是觸及蒙牛“靈魂”的改革舉措。
“當時我根本就沒有發什么紅頭文件。那天，我把大家請到成都御嶺灣的會所里開會。開完以后就吃飯，吃飯的時候，我就提出了這個組織變革的執行方案。我跟大家講，我跟你們都不熟，沒人跟我有特殊關系，如果時間再長點，我跟誰親，這個方案就不好定了。目前這么做完全是基于對工作的評估……就這么把方案宣布了，然后大家就喝酒，喝完酒就沒事了。”
“過去蒙牛的銷售手段相對簡單，第一，就是一層一層地壓指標，通過經銷商拿訂單，從上到下有11層。所謂的銷售實際上就是所有人在傳達命令。經過銷售扁平化的改革，這個層級已經縮減到了6層;第二，銷售職能有欠缺，比如我們重點客戶和市場營銷的專業化管理需要進一步改善;第三，就是區域化，從10個大區擴展到20個大區。然后就開始選人。高管也有職位的調換，從2012年10月份開始，該調崗的調崗，該提職的提職。這的確是一場非常大的組織變革。”孫伊萍如此評價銷售體系變革前后的蒙牛差異。
不過，孫伊萍堅定奉行四點永不會改變。第一，蒙牛的核心員工、大區銷售總經理、事業部總經理，一定不會請外援。因為他們是蒙牛系統的發動機。所有崗位，首先看內部有沒有，沒有才在外部找;第二，蒙牛的經銷商體系不會變，這是蒙牛最強大的核心競爭力;第三，蒙牛的分享機制不會變，也就是蒙牛崇尚的“財散人聚”，這一信條不會變，企業一定要讓員工有收益;第四，蒙牛快速的執行力文化不能變。
此外，蒙牛的品牌重塑也成為孫伊萍到任后首抓的工作之一。“我初到蒙牛時，蒙牛股東和管理層對品牌重塑的期待是非常大的，恨不得第二天大家就都開始說蒙牛好了。但那時蒙牛的品牌比較雜亂，沒有整體的規劃，對于蒙牛這么大的一個品牌來說，沒有統一的品牌形象是不合理的。品牌雜亂的一個表現就是廣告語、口號很多，這其實不僅對外界，對于內部員工來說，也讓人很難確認蒙牛品牌代表的價值。”孫伊萍談道。
根據當時的討論，新蒙牛的愿景被確立為：第一，與客戶、員工、股東及所有利益相關方共成長;第二，要做質量最好、最專業、最專注的乳品公司。因此，這個愿景里應該有陽光、開放，有責任感，做到高尚、創新。在此背景下，2012年，蒙牛進行了一次包裝更換。蒙牛原有的“好品質、綠生活”品牌定位被新的“只為點滴幸福”替換。
兩年時間里，通過一系列整體架構改革——重新整合質量管理流程，優化IT系統，重塑人才培訓體系，將銷售架構扁平化，重新梳理蒙牛品牌……蒙牛業績重現曙光。2013年，蒙牛營收突破400億元，凈利潤同比增長25%，盡管這并不是乳業產業里最好的公司成績單，但在中糧體系里蒙牛的增長速度最快，質量安全管理體系也排名第一;2014年，蒙牛的年度銷售額跨進500億元門檻，凈利潤達到23.5億元。與2013年相比，蒙牛的銷售額和凈利潤再度分別增長15.4%和44.1%。
新蒙牛時代
就像蒙牛經銷商大會的主題——2012年“破繭”、2013年和2014年“蝶變”，2015年將“起舞”一樣，在孫伊萍看來，目前蒙牛的變革只是第一步，蒙牛的轉型也只完成了30%。“變革成功的根本因素還是人。其實，當初在制定蒙牛的變革路徑時，我就提出了‘人、系統、文化’的架構。人是變革中最重要的因素。”
在推進組織變革時，孫伊萍發現蒙牛原有的培訓體系比較亂，沒有人才梯隊的搭建。于是主導了“蒙牛100”這個人才培訓的項目，最后慢慢延伸出蒙牛100Junior、100MT、100GT等人才選拔與培養計劃。“100”代表著要培養100名面向未來的蒙牛管理精英，要具備100分的管理能力，在這個目標下，目前“蒙牛100”的培訓理念已經滲入到各個階段管理人才的培養過程中。如蒙牛100培訓是針對蒙牛管理團隊中的核心高層管理者，依次往下，100Junior是針對核心的管理者后備，100MT是初級的管理人員，100GT則主要針對新畢業生。
人是企業文化的主要承載，而企業文化也在每個企業員工的身上以最直觀的方式呈現。
目前，在蒙牛內部還在積極推行了一個由孫伊萍發明的“IPO”管理方法。“I”是Innovation(顛覆性創新)——這是孫伊萍想要帶領蒙牛成為創新引領的營養健康食品公司的美好愿景;“P”是People、Performance、Process(人、績效、流程)——這是她要讓管理出效益的堅定原則;“O”是指Openness：TransparencyandIntegration)——陽光與融合，這是她領導下的蒙牛價值觀。
“這個工具使用起來很簡單，就三張表：‘I’做了什么，‘P’怎么能完成，‘O’里面有什么問題，只要這三張表填好再一梳理，很快就能發現問題在哪里，癥結在哪里?它基于我們開放、創新的價值觀，是非常符合蒙牛戰略價值觀的工具，也可以說是蒙牛變革的小工具。”孫伊萍表示。
隨著經濟環境的改變，每個企業都承受著轉型升級壓力，新蒙牛也面臨著國際化轉型、數字化轉型等一系列蝶變的挑戰。
對于國際化路線，孫伊萍表示蒙牛不能等，要快速出擊。“蒙牛要比所有其他中國企業更具國際化的視野和國際資源的整合能力，同時，蒙牛也要比所有外資企業更具中國特色的執行力和反應速度。”
為此，近兩年，蒙牛聯合了兩大國際戰略伙伴法國Danone、丹麥ArlaFoods，并與美國WhiteWave、新西蘭安碩AsureQuality、IBM、NBA、迪士尼等國際品牌展開不同維度的深度合作，推出了眾多創新性產品。蒙牛也走出去布局海外資源，與新西蘭鵬欣、Miraka攜手展開海外牧場、工廠的直接合作。
放眼國際的同時，蒙牛與美國IBM協同推進SAP系統提高運營效率、推動全產業鏈食品安全信息的大數據建立、對社交化媒體信息進行自動采集和快速分析等，以互聯網思維開創乳業的數字化時代。此外，蒙牛還推出了二維碼可追溯牛奶精選牧場，跨界聯手百度推出可視化的云端牧場。近期，精選牧場奶還建立了“可追溯 ”戰略構想，成為全球乳制品行業率先應用“一包一碼”技術做精準追溯的產品，搭建起產品、消費者和合作伙伴良性互動的平臺。
對于蒙牛的數字化轉型，孫伊萍表示，蒙牛一定會從傳統制造環境去向數字化社交環境轉變。包括從產品開發到營銷模式，從廣告到公共關系，這是大勢所趨，不可逆轉。而在其中，最關鍵的仍然是“人”，找到合適的人。蒙牛正在做新的嘗試，就是不把所有的人才都擁為己有，而是讓外部的資源為我所用。這也是蒙牛下一步將致力于打造的生態圈——讓更多外部公司與蒙牛形成利益共同體，一起做事。這不僅能節約成本，還能更好地發揮合作者的積極性。第二是意識，這是最重要的。第三是要創造成功案例，分享給所有的員工，讓大家相信這條路是對的。
“我們整個愿景的改變，是希望有一次根本性的自我顛覆。比如，蒙牛已經開始開發植物蛋白，將建立營養健康食品公司，這也是對一家乳業公司的業務顛覆，等于左右互博。再比如，我們正在內部推行跨部門合作，也是打破組織界限的顛覆式創新。我認為，這是必要的，你不顛覆自己，別人就會來顛覆你。”
而對于更遠的未來，孫伊萍期望蒙牛成為一家能夠不斷創新產品、優化結構、整合資源的最具中國活力的國際化公司。
