探秘江淮 看新能源電動車的中國式崛起（下）

●特別策劃  

　　3、江淮新能源汽車：為何好，好哪樣？
　　“不論是哪兒來的，到了江淮立馬就變成了“苦干”的人。他們掌握純電動汽車核心規律的一大訣竅，就是天天在車上、在臺架上進行試驗。晚上寫軟件，白天做實驗來驗證，從2007年至今，天天不停。累積的C代碼已接近20萬行，差不多每天都有50到100行的代碼寫出來，并且經過上車和臺架的驗證和修改完成。

　　2009年年初，從浙江大學研究生畢業，經過半年在生產一線鍛煉之后，張歡歡面臨著一次新的選擇。大家都將這進入正式工作崗位的選擇稱為“雙選”，崗位領導選擇新畢業生，畢業生選擇正式的工作崗位。
　　張歡歡發現，其他部門都只選一兩位新人，她就選擇要招5個人的“新型動力部”，感覺這樣容易被選中。
　　張歡歡加入“新型動力部”的時候，江淮公司關于新能源汽車的技術路線討論已接近尾聲。大致方向就是，先主攻純電動汽車，同時研究和關注插電式混合動力汽車。順應這一戰略方向，夏順禮他們要超越“新型動力”而進行整車的研究，部門也改稱為“新能源汽車部”。又過了兩年多，他們的建制擴展成為了“新能源汽車研究院”，成為江淮汽車公司技術研究中心那座大廈里的幾大研究院之一，如同是這座大廈的支柱之一。
　　新能源汽車研究院的主要成果，就是現在業界廣泛關注的“iEV愛意為”純電動汽車。EV是英文純電動汽車的縮寫，前面加個“i”可能是模仿當時剛開始風靡的蘋果手機iPHONE，讓年輕人覺得這是自己喜歡的新型汽車。由英文轉換而來“愛意為”這個詞，在漢語里則有著相當豐富的甜蜜意味。
　　如今，張歡歡已經是技術副總監的頭銜，成為夏順禮技術管理上的主要助手。全新的事業，往往是年輕人最容易成長的地方。
　　戰略方向的確定固然解決了研發團隊的最大困惑，但具體研究的推進，卻不會像明天的太陽一定會升起一樣，能夠保證不走偏差。
　　夏順禮團隊的直接上司，主管江淮汽車技術研究的公司副總經理嚴剛算了一筆賬，這些年江淮汽車公司花在新能源汽車上的研發和相關費用超不過5億元。這比起業界許多同行來，可以說少之又少。
　　“江淮是真干出來的！花了很多錢，卻沒干出像樣產品的企業多了！”2008年年底從特斯拉出來回國創業，一直從事電動汽車電池管理技術業務的周鵬如是說。
　　新能源汽車是新概念，純電動汽車概念雖然具體了一點，但是其中讓人皓首窮經也未必出來成果的課題，也遍地都是，稍不注意就可能滑入一片無邊的泥潭。
　　夏順禮介紹，秉承江淮公司一貫的理念，從一開始他就跟自己團隊說，一定要干那些能夠很快生產，生產出來的一定是消費者喜歡的東西。他一直在反復說這話，這也成了他判斷團隊工作是否有效的標準。
　　幾年講下來，覺得這個科學與技術之間一定會有個科學界定的標準，將一個科學概念變成一個市場銷售的產品，一定有一個屬于企業應該干和不應該干的分別。由此，他去找了一本談人類社會科技文明史的書，一看便覺得豁然開朗。
　　原來，在科技發展的過程中，一個科學概念要成為在市場上掙錢的產品，分為四個步驟：由科學化到技術化，經過工業化，再到市場化。要想將江淮公司有限的資金最節省地投入，同時能獲得最大的產出，就應該主要在“工業化”和“市場化”兩個環節下功夫。前者是說要找到能進行大批量生產的技術，后者是指技術與產品能被客戶接受，創造出客戶認可的價值。
　　說白了，就是要把勁攢在最接近市場的地方。
　　前面提到，江淮汽車公司最擅長的一招就是與國際先進企業合作開發，合作中發現人家的長處，驗證自己的想法是否合理。張歡歡說，他們領導主張要像海綿一樣，跟別人在一起就要將人家所有先進的東西吸取來。
　　對外合作屬于他們“三手抓”戰略中的第三手。
　　不僅是國際先進的企業，還有美國和歐洲的一些大學，他們都建立了暢通的合作渠道。
　　在國內，由江淮汽車公司牽頭的產學研合作，更加廣泛。與清華大學進行的能量回收研究，讓“iEV愛意為”在剎車時，可以將動能轉換為一部分電能重新儲存回電池。
　　與安徽大學合作開展電機項目的研究，與中國科技大學、上海交通大學也都有研究項目的合作。
　　他們與合肥工業大學合作成立“新能源汽車研究院”，江淮汽車公司做出的一項承諾就是，保證這個研究機構賬戶上常年保持“不低于2000萬元”的資金。
　　至于那些想擠到江淮的純電動汽車項目進行配套的關鍵零部件廠家，不僅要有實力提供成型的產品，同時還被要求與江淮汽車公司一起進行技術攻關，最終達到新的技術要求。
　　上海、浙江和合肥的多家電機生產廠，天津、廣東和浙江等地的電池供應商，都為江淮純電動汽車做出了很多的貢獻。與這些企業的合作攻關，不僅使得江淮汽車公司的資金投入大大減少，同時還使得江淮汽車方面迅速實現了對關鍵零部件核心知識產權的掌握。
　　當然這也促使了這些關鍵零部件生產商的技術提升。反過來，這些企業出于對江淮純電動汽車項目的感謝和信任，都在合肥建立生產基地，又使得江淮汽車公司迅速在自己企業周邊形成了生產配套體系。
　　嚴剛清楚地記得，周鵬從特斯拉公司出來自己創業那陣子，到國內來尋找立足之地，經人介紹見到嚴剛。據說兩人談話沒到30分鐘，嚴剛就同意出資108萬美元與周鵬的公司合作研究電池管理技術。“108”，這是中國人看做講義氣的數字，對于尚不知道創業之路如何去走的周鵬來說，無疑是雪中送炭。
　　此后，由于有了江淮汽車公司的項目做支撐，風投公司很快就決定對周鵬的公司予以1億多元的第一期投資，第二期投資又是1億多元。
　　當時，嚴剛對周鵬提出的要求就是兩條：第一，你需要提供項目確定的產品；第二，在這些產品中，我的技術人員必須和你們一起研究和掌握核心的技術。
　　據說，嚴剛和臺達電子高層談判的時間也沒超過1個小時，2000萬元的合同就敲定下來。條件當然也是和周鵬的一樣，除了產品還要共享技術。
　　可以想象，這些大規模的國內外一起進行的各種合作和研究，對于幾年前還不知新能源汽車路數如何的江淮汽車公司來說，同樣也是雪中送炭一般的珍貴吧。
　　外部知識的提供再充分，也需要技術人員去掌握；別人教你走路的辦法再好，路總還得自己去走。何況多數情況下，從外部獲得的信息往往是一鱗半爪，可能還是似是而非。指望別人送餡餅，從來也不是江淮人的性格。 
　　由于江淮原先只是一個傳統的汽車企業，之前的強項還是商用車與客車底盤，進入乘用車的領域只有10余年的時間，普通大眾對異軍突起的江淮純電動汽車感到有些突然，這是可以理解的。
　　何況，即便是在傳統汽車領域，民族自主品牌汽車企業在電子控制方面，比如發動機的控制芯片、高壓共軌技術、自動變速箱等關鍵性的電子元器件，都還是國外大企業在壟斷。
　　江淮又是憑什么能夠在似乎是電子控制占主要技術成分的純電動汽車上一舉成功呢？
　　答案當然是系統性的，不會是一兩個細節的因素就能決定整體的成功。但是有一個精神性的因素一定是其中的支柱。 
　　這就是苦干。 
　　一位合肥工業大學的教授和江淮汽車公司合作了很久，她說：“江淮汽車公司的這支研發隊伍非常踏實，他們苦干，愛企業，也善于合作，很虛心。”也正因為江淮人身上有這些特質，所以他們學校的學生都搶著到這家企業去，有一批一下子就去了20多人。 
　　不論是來自哪兒的，到了江淮都立馬就變成了“苦干”的人。 
　　有一次，嚴剛清晨陪同一個重要客戶到廠里參觀，走到新能源汽車的實驗室，聽到里面還有動靜。推開門一看，原來是幾位年輕人昨晚整宿都在忙一個試驗項目，這時尚未結束呢。 
　　夏順禮說，他們掌握純電動汽車核心規律的一大訣竅，就是天天在車上、在臺架上進行試驗。晚上寫軟件，白天做實驗來驗證，從2007年至今，天天不停。累積的C代碼已接近20萬行，差不多每天都有50到100行的代碼寫出來，并且經過上車和臺架的驗證和修改完成。 
　　張歡歡說，他們領導的時間節點要求，永遠是“本周”！只要是提出來的思路和方案，總是要求“本周有一個結果”。結果雖不代表就是完美的任務完成，至少要本周能有一個或好或不好的結論出來。為了適應這種本周的節奏，加班到晚上12點，甚至通宵就成了一種習慣。 
　　當初，夏順禮他們向領導提出來，如果不干電控，那還不如不干。因為你要是買別人的電子控制元器件回來組裝，第一是價格一定比別人的貴，第二是永遠無法將解決問題的主動權掌握在自己手里。
　　正是通過巧而實的學習和踏實的苦干，使得江淮汽車公司實現了純電動汽車的技術飛躍，傳統汽車領域一直受制于國外大汽車公司的局面在這里得到了扭轉。這當然有一個發展時間的因素，國外汽車公司在這一領域也只是十幾、二十年的積累，沒有像傳統汽車領域那樣對中國形成全面而長久的技術領先優勢。
　　許久以來，大家都在奢望中國汽車業能夠通過某種手段對國外汽車公司實現“超車”。現在通過江淮汽車公司的實踐可以看出，如果換到純電動汽車，中國汽車業趕超的速度會明顯提升。
　　但從江淮公司現在的處境來看，技術上跟上了國際水平，已將七八年前的“望塵莫及”，縮短為“望其項背”。
　　但綜合評價起來，國外電動汽車的發展仍然領先于中國江淮等這些汽車廠家。
　　國外的領先主要表現在銷量上。去年，美國的新能源汽車銷量接近10萬輛，中國的銷量還不足1.5萬輛。2010年與“iEV愛意為”1代車同年上市的日產聆風，累計銷量已過了12萬輛，江淮的純電動汽車在中國雖是進入家庭最多的，也只有6000輛，實際銷量的差距還是不小的。
　　公允地說，中國的純電動汽車銷量低，跟國人意識有關，與普通大眾對環保節能汽車的認識比國外差有關。歐、美、日等發達國家，純電動汽車的銷售是沒有政府補貼的，價位很高，可是人家照樣有大量的人沖著節能環保去買去用。可我們的社會現實卻是另一番情形，有錢的，總沖著豪華大排量的進口車去花錢；錢少的，雖然有“iEV愛意為”這樣適合的車型擺在眼前，卻在等著國家來將一切都安排好再考慮出手。
　　這種環保意識差的現實也影響到了我們許多汽車企業的發展決策，否則為什么國內比江淮實力強許多的汽車大佬，在新能源汽車的發展上至今還是“只打雷不下雨”呢？
　　4、江淮新能源車：如何更加好，總是好？
　　“第一招是采取了“迭代研發”的開發策略。
　　第二招是采取了“批量交付用戶使用”的市場策略來支撐研發。

　　在純電動汽車這一塊，江淮汽車公司之所以能夠領先國內很多，主要是戰略上走出了兩步棋。其實也是兩大高招。
　　第一招是采取了“迭代研發”的開發策略。
　　他們在2009年研發成功1代車，其實當時他們還沒給這款車起名叫“1代車”，現在看他們最早那代的車身上面，是沒有寫著“1代車”字樣的。 
　　1代車交到客戶手里，一下子被試出來了很多問題。 
　　對于這些問題怎么辦？一些企業的辦法就是，將發現的問題先放在這里，等到以后純電動汽車市場真的打開了，等到生產大批量投放市場的產品時，再想辦法把這些問題改了。 
　　差別就在這里出現了。
　　江淮沒有等到有市場銷路時再推出下一代車型，而是頭一年發現的毛病，第二年就推出了這些問題得到清除的新車型。為了將新車型與之前的車型相區別，從2010年起他們就啟用了一代一代的“代際”命名法，并且從這時起就將每代車的代數碼醒目地貼在了車身上。
　　現在江淮汽車公司對外介紹時，一般會說他們2代車的技術攻關達71項，實際上就是1代車被試出來了71項問題，他們在2代車將這些問題改了。
　　在2代車身上，又被試出來31項問題，到了3代車又被改掉了。
　　到4代車，用戶試出來的問題基本沒有了，他們就騰出手來做技術創新。4代車的重大技術創新有8項之多，其中包括他們開發出來國內領先的“整車控制器”。
　　這里還有一個小故事。
　　雖然用代際來命名自己的純電動車，隨著“iEV愛意為”被試出來的問題一代比一代大幅減少，他們在研究何時來結束這種編代。這時，很寬的知識視野幫了忙，他們發現數值科學領域“迭代法”描述的現象，很符合他們這種代際研究的走向規律。按照迭代法來判斷，代際持續改進與循環之后，接近原先設定的數值時，迭代就進入“收斂”——結束迭代的階段。他們的“iEV愛意為”系列純電動汽車也是這樣，在持續研究、持續改進、代際循環之后，在3代“iEV愛意為”已經沒有發現多少問題了，按迭代法規律推論，不就意味著這代車已經達到了“成熟產品”的預設值了嗎？
　　于是，2013年完成的“和悅iEV愛意為4代”，成為江淮汽車公司第一款按照迭代法研發的收斂產品。2014年起，他們的重點已經轉入了新型電動汽車的研發之中。
　　第二招是采取了“批量交付用戶使用”的市場策略來支撐研發。“iEV愛意為”4代車，除了1代車約有600輛賣給用戶，其他幾代車的銷售都是超過1000輛的規模。
　　要知道，老百姓使用的東西必須要讓成批量的人在各種不同的使用環境中使用，才能將存在的問題暴露出來。實驗室里再好的東西，一到大批量，就很難保證每一個產品都和實驗室里的表現一樣。
　　江淮公司趁著國家對示范運行給補貼的機會，成批往用戶那里“促銷”。“iEV愛意為”前三代車的用戶主要都在合肥，而前一兩代車主又主要都是江淮公司職工，特別是1代車主要都是江淮公司的中高層買去使用的。
　　所以江淮汽車公司“促銷”這個詞是打引號的。江淮公司前幾年規定如果不帶頭買純電動汽車，干部必須辭職。正是這樣的強硬精神，才促成了成批的用戶，才試出來那么多問題，也才給每一代車提出那么多的技術攻關課題。 
　　當然，在具體戰術層面，江淮公司也有很多獨到的手段。比如說，特斯拉的原設計總監兼動力系統總工程師周鵬就和他們合作好幾年，最近也才讓外界知道。 
　　但在戰略層面，可以說是用“迭代研發”與“批量交付用戶”這兩條腿走路。他們交替促進，才使得“iEV愛意為”能夠走到全國領先的水平。 
　　也才有了那位開了12萬公里“iEV愛意為”的出租汽車司機，除了正常的換胎、換軸承油之外，只修過幾回門把手。 
　　那位出租車司機肯定不知道，質量與可靠性這么高，原來是有著高明的決策思維和決策文化在背后支撐。 
　　眼下的江淮汽車公司，除了繼續在研發上堅持領先的節奏，同時也已經將市場化作為重中之重的任務。
　　江淮汽車公司的決策者，總是能將眼光投射到與自身能力與發展很恰當的遠處。總經理項興初承認一點，就是有人批評他們“有好東西，卻沒有好好宣傳”，但他同時覺得做好比宣傳好更重要。
　　做好市場化工作，核心是在好的產品背后再提供更好的服務。
　　過去，汽車廠家在各地市場的售后服務，總是依靠當地4S店維修服務力量提供，這次為了讓各地的不同用戶都能用好純電動汽車這一新生事物，江淮采取了每拓展一個市場，總是讓技術專家團隊先于“iEV愛意為”開到市場。這個專家團隊由江淮的設計工程師與配套件生產廠家的工程師聯合組成，一方面為客戶提供了企業最高水準的技術服務，另一方面對當地4S店的技術服務力量進行就地培訓。他們提出的標準是，當地的服務力量一天不能達到江淮的要求，聯合服務專家團隊就一天也不撤離。
　　項興初說，新能源汽車首先“是汽車”，品牌與服務的競爭與傳統汽車還是一樣的，在這一點上江淮汽車公司有信心！
　　江淮公司領導在市場上的信心當然來自市場。今年他們在北京、上海等地最先開放的市場中，一進入銷量就是名列前茅，而且關注的客戶滾雪球一般增加。這是數年來他們首次真正走出合肥這個“運用示范”的根據地，在中國最高端的兩個市場首站告捷，接下來取得高屋建瓴的優勢當是可以期待的前景。
　　據說，他們原計劃今年的銷量是3000輛“iEV愛意為”，按前四年總計6000輛的標準來看已是不小的年度批量了。 
　　現在看來突破這一年度銷量計劃的可能性非常大。也就在筆者結束對合肥和江淮汽車公司的探訪不久，一則正式的公告披露美國一家公司將采購2000輛“iEV愛意為”。既是汽車大國也是汽車強國的市場，都對“iEV愛意為”青眼有加，它在中國市場銷量的大幅提升，當然是指日可待的事情。
　　可以相信，“iEV愛意為”銷量的大幅提升，也就是江淮公司領導所說的市場化工作真正邁開了步伐。那時江淮公司與國際先進大公司在純電動汽車領域，將不僅是技術上可以攀比，銷量上也有了可比的本錢。
　　那時的江淮汽車將是和國際先進大公司在純電動汽車上比肩而立的地位。
　　從對國際水平的望塵莫及，到能夠望其項背，再到具備比肩的水平。雖說沒有完全兌現，卻是三步已經走完兩步的歷史進程。
　　到了三大步歷史之路都走完時，國務院領導人的期望和預言就實現了吧！
　　江淮汽車公司正為此而全力以赴地努力著。

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                     　　江淮iEV4純電動汽車。 （資料圖片）