中國、印度、巴西、墨西哥等新興經(jīng)濟(jì)體的崛起，讓世界創(chuàng)新格局發(fā)生著深刻變化。一些首先在發(fā)展中國家被應(yīng)用，然后推及世界的創(chuàng)新活動，開始不斷涌現(xiàn)，并產(chǎn)生令人驚喜的效益。這一現(xiàn)象引起美國達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院國際商務(wù)教授維賈伊•戈文達(dá)拉揚(yáng)(Vijay Govindarjan)和他的同事克里斯•特林布爾(Chris Trimble)的注意，他們深入研究了這種嶄新的商業(yè)行為，以《逆向創(chuàng)新：海外創(chuàng)造，贏在全球》一書，詳盡闡述發(fā)生在新興市場的創(chuàng)新如何孕育突破性技術(shù)，從而打開工業(yè)化世界中的全新市場。
反向創(chuàng)新已然成為不可阻擋的商業(yè)潮流，它不僅改變新興市場，也將改變整個世界。
逆向思維發(fā)掘新市場
按照戈文達(dá)拉揚(yáng)的闡述，反向創(chuàng)新完全不同于“創(chuàng)新和新技術(shù)從發(fā)達(dá)國家傳導(dǎo)至新興經(jīng)濟(jì)體”的傳統(tǒng)涓滴效應(yīng)。它更像一場革命，首先發(fā)端于發(fā)展中國家，再反哺發(fā)達(dá)國家。
早在2003 年，GE中國醫(yī)療研發(fā)團(tuán)隊(duì)就發(fā)現(xiàn)，美國醫(yī)院使用的CT 機(jī)不太適合中國醫(yī)院，他們經(jīng)過改造創(chuàng)新，在保留原有CT機(jī)關(guān)鍵功能的前提下，使機(jī)器價格下降一半。這種改造后的機(jī)器不僅適合中國，也受到日本、美國、東歐等市場的肯定和歡迎。于是，GE 啟動“在中國為中國”戰(zhàn)略，成立專項(xiàng)資金，用于研發(fā)更加滿足中國市場需求的產(chǎn)品。
不僅GE，許多跨國大公司都有“反向創(chuàng)新”的舉措，其中不乏經(jīng)典案例：
百事(Pepsico) 根據(jù)印度人的口味設(shè)計(jì)的新型餅干“Aliva”，在全球市場都具有極大的銷售潛能；寶潔(Procter&Gamble) 的一款叫做Naturella 的女性護(hù)理產(chǎn)品同樣在全球市場取得了成功；哈曼(Harman) 專為新興市場設(shè)計(jì)的信息娛樂系統(tǒng)，成本只有其高端產(chǎn)品的三分之一，售價也僅是高端產(chǎn)品的一半，這款新產(chǎn)品已經(jīng)為公司創(chuàng)造了超過三十億美元的業(yè)務(wù)額；西門子(Siemens) 針對中國市場研發(fā)的變頻器和磁共振成像儀等，也分別以低成本、高利潤的戰(zhàn)績在全球市場大獲成功。
幾乎所有敏銳的商業(yè)巨頭都發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在正進(jìn)入一個反向創(chuàng)新時代，任何企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)未來的增長，都必須懂得如何通過反向創(chuàng)新來引領(lǐng)全球需求。
“反向創(chuàng)新并不是一個新現(xiàn)象。”中山大學(xué)管理學(xué)院工商管理系副教授任榮偉認(rèn)為，“它是全球化背景下的世界各國創(chuàng)新相融合的一種現(xiàn)象，因?yàn)榘l(fā)生在中國、印度等普遍被認(rèn)為缺乏創(chuàng)新的發(fā)展中國家，‘反向創(chuàng)新’才引起了巨大反響。”
因此，改變創(chuàng)新思路，發(fā)掘潛在消費(fèi)者，是打開更廣闊市場的一把金鑰匙。
發(fā)展中國家成為主場
這種首先發(fā)生在發(fā)展中國家的反向創(chuàng)新所涉及的利益空間非常巨大。隨著新興經(jīng)濟(jì)體的迅速成長，發(fā)展中國家已經(jīng)可以和發(fā)達(dá)國家在市場容量上分庭抗禮。大多數(shù)發(fā)達(dá)國家正面臨著經(jīng)濟(jì)放緩的壓力，與發(fā)展中國家在經(jīng)濟(jì)增速上的差距越拉越大。未來，新興經(jīng)濟(jì)體甚至有望在全球GDP增長中占到三分之二。
在經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，那些在發(fā)展中國家不知不覺崛起的新一代全球化企業(yè)正在對西方同儕構(gòu)成威脅。比如，中國的聯(lián)想、海爾、華為、中興，令西方巨頭倍感壓力；印度的印孚瑟斯(Infosys)、塔塔(Tata)、維布絡(luò)(WIPRO)，迫使IBM和埃森哲(Accenture)不得不重新思考自己的商業(yè)模式；巴西的航空工業(yè)公司Embraer 在支線客機(jī)投資方面與加拿大龐巴迪公司(Bombardier) 展開了激烈角逐；墨西哥西麥斯公司(Cemex) 在水泥行業(yè)不斷創(chuàng)新，讓瑞士的豪瑞(Holcium) 和法國的拉法基(LaFarge) 相形見絀……
這些新興企業(yè)來勢洶洶，給老牌跨國企業(yè)敲響了警鐘：資深巨擘們?nèi)绻患皶r改變創(chuàng)新方向，新的競爭者就會迅速抓住機(jī)會，發(fā)展成為強(qiáng)大的對手，甚至后來居上，取而代之。
因此，戈文達(dá)拉揚(yáng)強(qiáng)調(diào)，忽視反向創(chuàng)新將讓來自發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)支付沉重代價。羅技(Logitech) 在采取逆向創(chuàng)新之前，就差點(diǎn)將電腦鼠標(biāo)中國市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位，輸給一家更了解當(dāng)?shù)匦枨蟮闹袊偁帉κ帧?br /> 種種趨勢表明，新興市場為反向創(chuàng)新提供了最強(qiáng)大的動力，成為反向創(chuàng)新不可忽視的主場。為了不輸?shù)粑磥淼母偁帲屡d市場已是商家必爭的重地。
為了搶占新興市場，具有前瞻目光的跨國公司悄然改變了他們的戰(zhàn)略布局，設(shè)立中國區(qū)研發(fā)中心，增加中國區(qū)高級職位，加大對中國分公司的投資力度，等等舉措，不一而足。毫無疑問，誰率先抓住這個歷史性機(jī)遇，誰將會成為創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊。
反向創(chuàng)新與創(chuàng)新地在哪里無關(guān)
博斯管理咨詢公司大中華區(qū)合伙人朱利安(John Jullens) 表示，跨國公司通常將其研發(fā)資金中的很大一部分用于其總部所在國以外的國家，且投資金額仍在不斷增加。霍尼韋爾中國研發(fā)中心稱，“希望五年內(nèi)能夠有60%-70%的精力用于為本土市場研發(fā)。”戈文達(dá)拉揚(yáng)警告大家：“這是個弱肉強(qiáng)食的世界，如果你不能比競爭對手快，就只能被吃掉。”
“大多數(shù)跨國公司都意識到新興市場已經(jīng)成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)增長的原動力。然而，它們所做的卻僅僅是將它們在原產(chǎn)國開發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)行改良出口。”戈文達(dá)拉揚(yáng)指出，“為了充分發(fā)揮新興市場的潛能，它們必須朝相反的方向前進(jìn)—針對發(fā)展中國家情況、在發(fā)展中國家進(jìn)行同時適用于本國以及全球市場的突破性創(chuàng)新。”
朱利安認(rèn)為戈文達(dá)拉揚(yáng)的說法過于局限，他認(rèn)為反向創(chuàng)新可以更廣泛。特林布爾也曾專門著文解釋：“反向創(chuàng)新是首先在發(fā)展中國家采用的創(chuàng)新，但有一點(diǎn)需要澄清：從創(chuàng)新變?yōu)榉聪騽?chuàng)新與創(chuàng)新者在哪里無關(guān)，與公司所在地?zé)o關(guān)，只與該創(chuàng)新所面向的消費(fèi)者在哪里有關(guān)。”
如此說來，中藥飲片的成功，堪稱“反向創(chuàng)新”的拓展案例：中藥在西方國家改變了一貫的湯劑和“丸”的形狀，制成飲片或合成膠囊，終被西方國家所接受。而這種創(chuàng)新形態(tài)同樣很快在中國及其他國家市場得到普及推廣。
一切圍繞消費(fèi)者。這是所有創(chuàng)新的核心所在，反向創(chuàng)新也不能例外。
