1989年之前，他是鎮上的一位初中老師，那之后，他交出這樣的成績單：
成績單
制造了：
世界上第一輛電動嬰兒車
世界上第一輛雙面換向傘把車
世界上第一輛最輕的童車
世界上第一輛折疊后最小的口袋車
拿到了：
15次國際工業設計“奧斯卡”的“紅點獎”
世界工業設計三大獎之一“IF國際工業設計金獎”
中國優秀工業設計獎金獎
亞太質量組織“世界級全球卓越績效獎”
6項國際質量獎
253個消費者評測安全創新獎
全球7500多項專利技術
參與主導：
163項國際行業標準制定和修訂
80%以上中國行業標準制定
其它：
在歐美市場雄霸55%以上份額
在全球70多個國家和地區銷售
中、歐、美每三輛童車里有兩輛來自他的企業
平均每個工作日誕生兩款創新產品
這位拿獎拿到手軟的老師叫宋鄭還，他是全球最大的兒童耐用品供應商、“好孩子”集團的創始人。
教數學的老師和兒童用品搭上邊，還成了世界級的標桿，這樣的轉折不僅外界想不到，就連老宋自己都稱“做夢也沒想到”。
趕鴨子上架
1988年，39歲的宋鄭還還是江蘇昆山陸家鎮中學的一名數學老師，他在這里工作了6年，因為成績出色，被提拔成了副校長。
彼時，國家教育系統號召學校“自力更生，艱苦奮斗”，陸家鎮中學響應號召，用老師們集資的18萬建了一家校辦工廠，和上海一家科研所合作生產微波爐。
當時中國家電工廠遍地開花，冰箱、電視賣得熱火朝天，但微波爐依舊是超前物件。工薪階層的月薪普遍幾十塊，在大眾眼里，微波爐是不實用的“奢侈品”。
工廠的產品打不開銷路，大量積壓在倉庫，40多名工人已經8個月沒開工資，還欠了100多萬的外債。期間，廠長換了好幾任也沒見起色。每天都有人上門討債，甚至堵住學校的大門。
出錢的老師們眼看著血汗錢要打水漂，一著急就把這事捅到了教育局。教育局也沒有法子，最后找到宋鄭還，扔給他一句話：“你無論如何要撐四年”。老宋一聽傻了，“我一個教數學的，對企業、產品、經濟都一竅不通啊!”
宋鄭還祖上世代行醫，從沒出過商戶，而且家里長輩還輕視經商。但領導交代的任務，即便有百般不樂意，也只能硬著頭皮上。
老宋心想，“死馬當活馬醫吧，那么多能人來試過都不行，大家肯定不會對我抱什么希望”。他還真想對了，別人都覺得工廠撐不了一個月。
接管工廠后，宋鄭還先從找零活開始。他頻繁地跑上海，挨個敲工廠大門，拿到一些做玩具、小汽車輪子的活。可是累累債務面前，這點小活簡直就是杯水車薪，催債的人依舊絡繹不絕，宋鄭還愁得不知所措。
沒過多久，轉機出現了。補習班上的一個女學生，其父親是上海軍工廠的工程師，聽說了老宋的處境后，帶著一輛嬰兒車找到他，說只要校辦工廠能生產這種嬰兒車，軍工廠可以包銷。
送上門的生意當然不用猶豫，老宋當下決定，以后就生產嬰兒車。第二年，他頂著巨大壓力，想盡辦法從銀行弄到5萬元貸款，創立了“好孩子”公司。
但世事無常，送上門的生意，轉眼又成了爛攤子：彼時的這家軍工廠由于轉制問題“泥菩薩過河”，包銷產品成了空談。可很多材料已經采購完成，工廠隨時可能債上加債。
不能坐以待斃，宋鄭還決定到市場上轉轉。
不轉不知道，一轉嚇一跳。原來自己按照樣品生產出來的童車，一直是在模仿別人的產品!宋鄭還琢磨，跟著別人玩抄襲，不僅心里難安，更競爭不過別人，“這可不行!要么不做，要么就做第一!”
怎么才能做到第一?宋鄭還分析了工廠原來的教訓，得出個結論：產品一定要受百姓歡迎，是消費者最想要的。
為了解市場需求，他到處跑商場打聽。在南京新街口的百貨大樓里，一位王經理告訴他，“如果你們能生產兩功能甚至三功能的嬰兒車，會考慮進貨。”
老宋趕緊問，“你們能進多少?”
“一個月500輛。”
宋鄭還心算了一番：一個店一個月500輛，全國有那么多百貨店，那得有多少輛啊!得出的數字令他興奮異常。
但需求有了，產品卻不見蹤影——廠里沒人能研究出多功能嬰兒車。不得已，宋鄭還又一次被趕上架。
一天，他在一本雜志上看到一張睡椅的照片，忽然靈感乍現。
“如果加上搖椅，加上輪子，不就成了童車?如果椅子可以翻轉，不就成了兩用童車，變成帶搖籃的嬰兒車了?這可是世界上沒有的!”
經過反復推敲實驗，老宋還真的設計出了車的模型，成功申請到發明專利。因為當時工廠還不具備生產條件且極度缺錢，宋鄭還就賣了專利，拿到4萬塊錢。
被罵“秦始皇”
費盡千辛萬苦到手4萬，這筆錢該怎么用?發工資、買設備?還是投入新研發?
宋鄭還做了一個任何人都沒想到的決定，他居然拿出3萬元修!廠!門!
“老宋瘋了嗎?”廠里人臉都綠了。一家破工廠，一共倆車間，一個辦公室，一個食堂，就算有個“豪門”又能怎樣?
老宋是這么想的：“生產需要很多投入，負債那么多，根本不可能生產。而唯一能改變的是人的精神，人只要有精神什么事情都能干出來。所以我要用一個像樣的廠門把人的精神振奮起來。”
這招確實有點用處。自從有了“豪門”，工人們的精氣神也有所變化，看到“豪門”就像看到了五個字“咱要有錢啦”。老宋覺得大家的干勁提起來不少。
但精神激勵終究比較縹緲，已經幾個月沒開工資，再加上原本就松懈懶散，執行力還是不行。
團隊的樣子都沒有，怎么做事業?宋鄭還給工人們算了一道題：“我不爭取做100分的廠長，但是我保證是一個60分的廠長，我是及格的。但是我這個60分的廠長，我的決定要是100%的執行，那我們這個廠就是60分;如果100分的廠長，他的決定60%的被執行，那也是60分。哪一種有前途?”
老宋揭曉答案：“我說是第一種。因為這個工廠它是有權威的，它是有規矩的，這樣才可能成功。所以，如果誰要頭上長角我就把這個角掰掉，身上長刺我要把這個刺拔掉，是攔路虎我就把你踢掉，是絆腳石我就把你搬掉。”
宋鄭還并非嘴上說說，算完題后，他便手起刀落，處理了一批刺頭和絆腳石。廠里人都很震驚，沒想到這個平時里客客氣氣的白面書生，黑起臉來不留任何情面。大家還背地里送給他一個綽號——“秦始皇”。
一炮打響
4萬的專利轉讓費到手后，“見著錢”的宋鄭還愈發精于此道。他不斷變著花樣改進，先后申請了好幾次專利，一邊靠賣專利為生，一邊等候時機。1989年，這個機會終于到來。
這年9月，深圳搞童車展，宋鄭還費了九牛二虎之力弄到一個展位。說是展位，其實就是個不到兩米的過道，左右兩邊是國內兩大童車巨頭——上海紅花童車廠和新潮童車廠的豪華展位，兩家都沒把初來乍到的好孩子放在眼里。
但會展上，老宋設計的多功能嬰兒車一亮相，立馬秒殺全場，當場有人提出以15萬的“天價”購買專利權。
這個價錢令宋鄭還心動，但他左思右想：“出這么高的價格，一定是很有市場的好東西。”他決定：不賣了，抱回家自己生產。
不久后，公司史上第一款自主研發、生產的童車產品宣告誕生，名字就叫”好孩子”。
產品雖好，推廣卻是大問題。由于功能齊全，產品的成本高達150元，市場上知名品牌的成本則不到50，好孩子童車面臨曲高和寡鮮有人問津的局面。
面對市場冷遇，宋鄭還不愿意妥協：費這么大勁搞出來的獨家產品，不能以犧牲質量為代價變成大眾貨，好孩子只做高端市場。
他跑到當時國內最大的百貨商店——上海第一百貨商店，找到經理希望產品能夠進商場，卻遭到拒絕。
被拒后，宋鄭還腦洞大開，想到一妙計。他在商場外的人行天橋上擺弄起這臺嬰兒車。路人看見有這么先進的東西，詢問從哪里買的，老宋說是從第一百貨買的。結果不斷有人去第一百貨要買這樣的嬰兒車。
老宋再到第一百貨時，經理已然求車若渴。于是乎，宋鄭還順利打通了多米諾骨牌的第一道關，這款產品隨即在全國商場熱賣。兩年后，工廠便還清了教師們的集資款。
四面楚歌
打開通路后，宋鄭還帶著一干人馬做得熱火朝天，卻沒想到市場上的山寨貨鋪天蓋地，價格更便宜，一家浙江企業甚至揚言要用3年時間擊垮好孩子。
當時的好孩子規模還不大，不具備規模優勢，生產成本下不來。大企業仿造出一模一樣的東西，但成本更低。這對好孩子而言幾乎是滅頂之災。
彼時國內很多行業的維權意識還比較薄弱，侵權的成本很低，只需要略作賠償，便可“為所欲為”。對于維權者而言，不僅費用投入高，時間也耽誤不起，很多企業都倒在了維權的路上。
面對抄襲，宋鄭還的倔脾氣上來了：“我就不信，能被仿造的逼死。你們仿第一代，我就出第二代、第三代，讓你們永遠跟在我后面!”。
這之后，他帶領團隊深耕研發，不斷推陳出新，最終樹立了品牌壁壘，將仿造者甩在身后。1993年時，好孩子已經是國內童車行業的銷售冠軍，年銷售額達1.1億。
被潑冷水
坐上了行業的頭把交椅，宋鄭還志得意滿，可沒多久，一位德國商人的來訪卻讓他倍受打擊。
1993年，他邀請德國的一家龍頭企業來廠參觀。對方轉了一圈沒說話，臨走的時候，實在沒忍住，非常抱歉地說：“童車不是這樣制作的。”
這話就像一巴掌打在宋鄭還臉上，“我最驕傲的東西，在他們眼里居然一文不值!”
一路都靠自悟的老宋如夢初醒，“天啊，童車不是這樣做，那做企業、搞經營、創品牌是不是我這種路子呢?咱不能做井底之蛙呀!”
于是，他立馬出發去日本、美國考察，發現國際市場上不僅產品應有盡有，品質還高，做工極其講究，為消費者和兒童考慮得特別周到。考察期間，他總結出四個字“用戶體驗”。
回國后，宋鄭還重新調整發展戰略，在用戶體驗上下功夫，堅決要把好孩子做成世界級公司，打開國際市場。
一方面，他提高現有質量標準，不達標就作廢。期間，他曾一把火燒掉了不合格布套，并要求員工切記：“將心比心。要是我們自己的孩子，你會給他用不合格的東西嗎?”
另一方面，宋鄭還想盡辦法引進國外先進技術。但這條路走得并不順利。好孩子先是計劃與日本一家玩具公司創辦合資工廠，但因對方原因合作流產。此后，宋鄭還又與他拜訪過的Combi公司合資建立流水線，可沒過多久便遭下屬背叛，帶著日方將合資業務轉移走。
接連失利逼著宋鄭還另辟蹊徑，他決定帶著好孩子自有品牌，獨闖國際市場。
撬開國際市場
紐約是宋鄭還眼里的第一站，但事情比他想象得更為困難，美國消費者的品牌意識很強，不會輕易接受一個陌生品牌。
對于很多走出國門的企業而言，價格是取勝的慣用之道，但宋鄭還從沒打過價格戰，也不想走這條路：
“我不降價，只做別人沒有的東西，看你買不買?”同時，他準備借船出海，與當地品牌合作，賣自己的產品。
沿著這一策略，兩年后，好孩子研發出適合美國市場的新產品，該產品同樣源自宋鄭還偶得的創意。
在荷蘭的一個百貨商店，他看見一對夫婦推著輛嬰兒車進門，車上的孩子一直哭鬧，媽媽就用車子撞臺階，一撞一撞的，小孩不哭了。
敏感的宋鄭還立馬想到，何不做一個搖籃式的童車?
不久后，他便將想法變成現實，設計了一款有兩種搖晃模式的童車，強烈搖晃模式叫‘爸爸搖’，平穩一些的叫‘媽媽搖’。
帶著新產品，宋鄭還找到了美國第二大嬰兒用品制造公司COSCO，因為銷售不利，這家公司正計劃退出嬰兒車市場。對方見到新產品眼前一亮，15分鐘后便拍板合作，雙方以“Cosco By Geoby”作為聯合品牌，在美國市場銷售。
搭上了順風車的好孩子童車，依靠產品迅速打開市場，接連進入了沃爾瑪、凱瑪等11個連鎖系統。3年后，便成為美國嬰兒車市場的銷量冠軍。
2002年3月，美國《財富》雜志用7頁的大篇幅對好孩子集團進行報道，將好孩子的成長與崛起稱為“現代中國的傳奇”，宋鄭還也一夜之間在美國成了紅人。
用同樣的戰術，好孩子又于2002年打開歐洲市場，并在4年后坐上了歐洲市場銷量的頭把交椅。此時，在北美、歐洲和中國三大主流市場里，每2.9輛嬰兒車就有一輛出自好孩子。
值得一提的是，好孩子賣到歐洲的童車達到700多歐元的天價，利潤率超過50%。華商韜略(微信號：hstl8888)梳理商務部統計數據表明：2008年到2013年，中國企業平均出口利潤率不足5%，嬰童產品貼牌制造業平均利潤率更是只有2%。
強大的反差印證了宋鄭還的策略：高附加值一定來自于產品的不可替代性，獨特的產品才能樹立難以逾越的壁壘。只有堅持獨創，才能攫取真正的價值。
賣自己的品牌
海外銷量無人能及，但宋鄭還心里卻越來越不是滋味。如前所述，好孩子打開海外通路都是通過合作的方式，自有品牌占比僅30%，大部分是為國外大牌做嫁衣。
明明造出了國際一流的產品，卻因為不是本土企業而遭到拒絕，宋鄭還心里不服。“好孩子要做真正的全球化企業”，他的這一念頭從未變過。
走出國門期間，宋鄭還愈發意識到，全球化其實就是本土化，“在中國你是一家中國公司，在美國你是一家美國公司，在歐洲你又是一家歐洲公司，這樣你就是一家全球化公司。只有本土化，你才能與當地任何一個競爭對手充分競爭。否則你只是一家出口企業，再高的市場份額也是沒有根基的。”
簡言之，即便在國外有辦事處或銷售機構，你也只是個外來走街串巷的，沒有立足之本。要想扎根，必須用當地文化和策略去征服市場。
如何異國本土化?宋鄭還想到了并購。“并購是要組成一個新的內核，而不是簡單買下某個品牌。”
本著這一原則，他于2014年接連全資收購了歐洲著名母嬰品牌德國cybex，和美國百年兒童品牌evenflo。
并購后，好孩子成功實現了老宋追求的“零重合”：cybex具有頂尖的品牌經營能力和產品設計能力，evenflo有成熟的品牌、供應鏈和渠道服務能力，好孩子則擁有強大的研發能力，三者優勢互補。
依靠并購，好孩子自有品牌迅速登上世界舞臺，以燎原之勢覆蓋全球各大洲。是年，公司海外銷量中，自有品牌占比超過了70%，宋鄭還“做真正的全球化企業”的夢想終于成真。
洪荒之力搞研發
一邊是大舉進軍海外，一邊是全力投入研發。2014年，好孩子又一款新產品——口袋車面世。在Facebook上，這款產品成了網紅，其介紹一周內點擊量超過1200萬，很多國外明星都是它的粉絲。
口袋車只需3秒、兩個步驟就能折疊成公文包大小，放進背包或旅行箱中帶上飛機，被譽為家長帶娃出游的神器。
成為網紅的同時，這款產品也譽滿行業，不僅拿到了“中國優秀工業設計獎金獎”，還填補了“IF國際工業設計金獎”兒童用品領域的空白。
雖令外界倍感驚奇，但在集團內部看來，這種創新已是家常便飯。好孩子每年申請400多項專利，創新產品達500多款，相當于每個工作日都有兩款新產品。這一成績令全球同行望塵莫及。
在接連的創新中，好孩子將人性化與實用性發揮得淋漓盡致。霧霾橫行時，他們研發了防霧霾童車;看見孩子在車里用手機聽音樂，他們發明了移動的音樂廳童車;日本福島核電站泄露后，他們又迅速研發了防輻射車罩。
為了第一時間推出滿足市場需求的產品，好孩子在東京、波士頓、維也納、布拉格等地設立了七大研發中心，研發人員超過500人。這些人來自各行各業，更有甚者加入集團前，專門為航空公司設計起落架。
通過集合各行業力量，好孩子持續引進跨行業的尖端技術。比如安全座椅，他們將太空返回艙的蜂窩鋁應用于產品，當汽車發生意外碰撞時，它可以有效吸能減震，保護兒童不受傷害。這一創新，也使世界兒童安全座椅的行業標準從時速50公里提升到80公里，再一次改寫歷史。
光是這一創新，研發就經歷4年多，花費超6億元，前后經過12萬次撞擊實驗，采用超過國際標準的時速測試。這是集團研發的一貫策略，任何一款產品投產前，都通過N道相當嚴苛的測試關，測試次數普遍是國標的4倍，歐標的2倍。
由于長年引領行業，好孩子的中心實驗室不僅被認為是國內最大、最先進的，就連外國同行都參照其數據與標準。其實驗室不僅獲得了美國CPSC(美國消費品安全委員會)認可，還被SGS(瑞士通用公證行)和TüV(德國技術監督協會)視為官方實驗室。換言之，全球任何品牌的嬰童產品，如果經得住好孩子實驗室的考驗，即滿足出口歐美市場的標準。
因此，美國、德國、日本等相關部門均與好孩子達成合作關系，由好孩子公司幫助對方制定或修訂行業標準。國際標委會也對其大加贊賞，稱好孩子才是行業里真正有發言權的企業。
所謂一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做產品。產品和品牌都受制于標準，真正掌控標準的人，才是游戲中的“大玩家”。
行業標準不僅事關企業發展，更牽涉到區域產業整體的國際地位。國際標準化組織涉及兩萬多個大標準，然而，在這兩萬多個大標準的制定中，有中國參與的不足1%，這跟中國作為世界第二大經濟體的地位非常不相稱。
當下，中國企業正由中國制造轉向中國創造，希望通過創新賦予產品更高的附加值。在轉型之路上，如何真正實現創造?好孩子與宋鄭還不打價格戰、堅持通過創新打造品牌壁壘、繼而掌握行業標準的崛起之路，或許可供其他企業參考。
