在“互聯網+制造”上，海爾要打造一個生態系統，整個企業全系統全流程都要進行顛覆。互聯工廠的終極目標是，每個人既是生產者也是消費者，屆時人們追求的將是共享價值。
“互聯網+制造”是目前所有傳統制造業轉型中的一個重要議題。德國提出了工業4.0，美國提出把先進制造業作為國家戰略，中國提出“中國制造2025”。這一切都說明，如果制造業不能互聯網化，就沒有出路。
最近，海爾又一次被哈佛商學院寫進案例庫，并受到哈佛師生的好評。其實這表明海爾的探索代表了一個方向，也就是全球所有大企業都在尋找的向互聯網轉型的道路。具體到“互聯網+制造”上，海爾的探索就是互聯工廠，但它不能簡單理解為“機器換人”，也不是智能工廠，而是要打造一個生態系統，整個企業全系統、全流程都要進行顛覆。
具體來講，這種顛覆聚焦在三個方面：第一個是對企業的顛覆，也就是企業從傳統的金字塔形的科層制組織顛覆成平臺化組織；第二個是對顧客概念的顛覆，就是從顧客到用戶，滿足用戶的個性化需求；第三個是對員工的顛覆，從原來的雇傭者和執行者轉變成創業者和合伙人。這種顛覆總結起來就是海爾的三化：企業平臺化、用戶個性化、員工創客化。
這些變革不是企業想不想變，而是互聯網一定讓你變。因為傳統時代都是單邊市場，只要做出產品就有人買，產品賣完回款就結束了。而互聯網時代是雙邊市場，要的不是顧客付錢買產品，而是要用戶流量，這就需要企業打破傳統的科層制，變成平臺型企業。
所以，適應互聯網時代的企業必須做到：去中心化，就是企業的領導、上級不是中心，而是以用戶為中心；去中介化，就是去掉“中間層”，把專門評價員工的部門都去掉了。經歷這種變革后，目前海爾內部只有三類人：平臺主、小微主和創客。平臺主就是為創業者提供平臺資源，小微主就是創業團隊，以前的員工要轉型為創客。
談到用戶個性化，首先要改變一個觀念：顧客和用戶是不一樣的。傳統時代存在一個說法就是“付款就是銷售的結束”。但在互聯網時代，付款應該是銷售的開始，用戶不只是買東西，更是參與前端設計。而要做到這一點，工廠就必須變成互聯工廠，滿足用戶個性化需求。
所以工廠必須先變成“黑燈工廠”。海爾現在4個工廠沒有電燈，不需要取暖設備，因為里面根本沒有人。社會個性化需求滿足了之后，需要的是虛擬設計，再加上智能化制造，這時候車間里就不需要人工來導入了。
現在可以把用戶定制產品從設計到制造包裝的過程，全發到其手機上，完全實現“可視化”，這也是海爾正在做的“透明工廠”。現在個性化定制的量還不大。當有十萬個用戶提出十萬個需求，我們要做的不是能做十萬個不同的產品，而是利用用戶圈的交互，交互到最后實現一個比較集中的型號，是新產品也沒有關系。
德國對工業4.0的衡量標準就是“兩維戰略”：橫軸是企業價值，就是財務報表到底可以提升多少；縱軸是全價值鏈的價值，從上游到下游都要得益。而海爾探索互聯工廠的“兩維戰略”略有差異，橫軸同樣是企業價值，但縱軸應該是用戶個性化定制的價值。必須帶來更大的用戶價值，只有這樣才能給企業帶來更大價值。
當前全球互聯網發展趨勢就像哲學上所說的肯定，否定，否定之否定。工業革命開始時的工業小作坊，是自產自銷。后來變成大生產，產銷分離。但是互聯網時代又回到自產自銷，也就是用戶的需求來了之后，工廠馬上可以制造。
有人說，互聯工廠可能顛覆電商。這不是終極目標，終極目標是每個人都是產消者。比如一臺3D打印機，既是生產者也是消費者。比如用太陽能發電，將電能輸送上電網，既是生產者也是消費者。
經濟學認為，沒有交換就沒有價值。但互聯網發展到后期，該理論就會被顛覆。到那時，人們追求的將是共享價值。
