專訪萬科劉肖：“萬鏈” 讓萬科生態系統更開放
距離去年萬科攜手鏈家成立“萬科鏈家裝飾公司”，正式聯合進軍家裝行業后，至今已近一年的光景。這段時間里，萬鏈顯得極為低調，它們深入市場調研客戶痛點，幾乎三個月一次的速度迭代新品，經過試水探索期后，7月已悄然占據北京家裝市場份額第一，成為創業奇跡。
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萬鏈究竟是一家怎樣的企業?崛起速度之快靠的是什么?它的產品與競爭對手相比有何獨特性?它的存在對于萬科而言又有什么意義?
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而將萬鏈的快速崛起，放到“萬寶華”股權之爭的大背景下審視更有一番意味。當公眾視野聚焦在股權爭奪大戲上，萬科內部員工卻榮辱不驚，一線職業經理人仍然盡職勤勉，專注于做好手上的事情，并依然在思考探索這家全球最大住宅開發商的發展遠景，萬鏈便是代表萬科未來的重要一棋。
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近日，萬科集團副總裁、萬鏈董事長劉肖接受了新華網的獨家專訪，從他的口中或許我們能得到一些答案和啟示。
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萬鏈是一個創業計劃
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根據中國建筑裝飾協會統計數據，中國家裝總產值從由2007年的0.9萬億元提高至2014年的1.51萬億元，年平均復合增速約為7%，增長勢頭迅猛，如果加上家具、電器、軟裝、泛家居等，2015年行業總產值超過4萬億元。
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由此可見，建筑裝飾行業仍然處在一個高速發展的區間，由于長期的爆發式發展，以及相關的配套設備、基建、理念跟不上行業的發展，導致在建筑裝飾行業內，大家依然采取的是一種粗放式發展，行業內部存在的諸多問題制約了行業進一步發展。
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盡管市場蛋糕很大，但行業企業規模普遍很小，到目前為止，尚未出現擁有國際化的建筑裝飾行業龍頭。而國內家裝市場，更是魚龍混雜，水平參差不齊。不過，如今家裝上下游產業鏈中是某一領域的大佬開始入局欲分一杯羹，這樣的例子已經越來越多。
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像萬鏈，更是兩家產業鏈大佬的強強聯合。
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用劉肖的話說，當時與鏈家的合作是有個大背景，就是在新的移動互聯時代應該圍繞一個企業建立一套生態系統。對于萬科來說，如果說過去30年是建立在住宅開發能力上并拓展到產業地產、金融地產，或者商業地產領域。那么未來的萬科應當去建立屬于自己的生態系統，它的背后是由資源、客戶、品牌、信用以及能力構成。
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因此在他看來，萬鏈在萬科轉型計劃的“6+X”中，是獨樹一幟的。
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“萬鏈本質上是一個創業計劃，不是一個轉型計劃。”劉肖稱，萬科不見得能做好B2C裝修，鏈家也未必或者不愿意做B2C的裝修。但是萬科能為這個裝修公司提供一些能力，比如采購、包括供應鏈里面的安全、檢測、綠色健康保證的能力、施工工藝的標準以及施工團隊能力;鏈家作為一個大的交易平臺，可以帶來客戶、對客戶的了解，還有金融領域的一系列能力。“所以萬鏈本質上是一個獨立于萬科和鏈家之外的創業團隊。萬科鏈家作為投資者，提供戰略資源的協同。”
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劉肖稱，對于像萬鏈這樣的創業公司，萬科和鏈家也提供了激勵機制。這樣的安排既保證了創業團隊的積極性，也保障了萬科和鏈家兩家大公司的利益和資源協同的動力。
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三步走 “慢即是快”
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從萬科與鏈家宣布聯手進軍家裝、公司注冊完成、首個生活館樣板間開放、再到現如今，這將近一年的時間里，萬鏈都做了哪些工作?公司業務進展究竟狀況如何?
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劉肖給出的答案是，公司基本跨過了兩個臺階，遵循“慢即是快”，把產品做扎實。
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“第一個臺階，是每月接單量在200~300套，像這樣的規模是一個小公司，這個階段的核心是接受客戶的檢驗，試驗接單、設計、施工、驗收，以及客戶、工長、品控師之間的銜接順暢程度，把供應鏈基本理順;從上個月開始，萬鏈第一次達到了單月接單500套的臺階，在北京市場份額領先，這階段的重點一方面供應鏈要理順，另外要形成相對穩定的客戶拓展能力。”
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他指出，下一個臺階就是實現800~1000套，這樣能夠在北京市場站穩第一名的位置，達到一年1萬套的目標，而這一階段就是生意模式得到檢驗，“0到1”的創業過程基本完成。
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“萬鏈年底目標800~1000套的容量是可以完成的，這個量可能對于很多裝修公司來講，已經是很大的規模了，一年1萬套大概是10億元的經營規模。”劉肖表示，對萬鏈來說，800~1000套只是一個1.0，只能證明產品能夠成功，供應鏈體系基本完成。500還只是一個0.5，萬鏈剛剛做到0.5，年底爭取走到1.0。
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實際上，萬鏈的目標不止于此，甚至不止于北京這個市場。
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劉肖認為，如果每月接單量穩定在1000套或更多，基本上就可以考慮拓展市場。比如拓展到天津或者上海，萬科與鏈家的合作是全國性的戰略合作，北京是起步。
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萬鏈的戰略拓展空間很大，還可以更加廣泛的介入到B2C的裝修，拓展增值服務。據他透露，現在有大量的智能家居商來找到萬鏈，把它當成一個平臺，再插入到平臺進行合作。
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欲速則不達，見小利則大事不成。劉肖深諳其中的道理，所以他和鏈家集團董事長左暉達成一個共識就是“慢即是快”。一定不要快，質量不要出問題，客戶不要出問題，一定要把它做扎實。在萬鏈實現單月800~1000套目標之前，不會開拓其他區域市場。
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首創功能型家裝產品
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家裝行業從業者隊伍雖然龐大，但整體文化水平較差，技術素養較低。其次，市場秩序比較混亂，大量中低資質的企業進入市場，同質化競爭嚴重，企業之間互相殺價等惡性競爭現象十分嚴重和普遍。再次，行業里材料具有非標準性、不可預見性等特點。
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那么，萬鏈作為一個家裝業“新兵”，如何面臨這些困難和挑戰?
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劉肖對此認為，每個市場都有一個成熟的過程。首先，這個行業存在信任度的長期痛點，作坊式的企業在行業里大量存在，裝修本質上是低頻交易市場，大部分從業者是每一單生意都要掙錢，甚至利用信息不對稱盡可能多地掙錢，建立信用的成本高。而萬科鏈家有執念、有能力去通過長期的口碑建立信任，努力解決行業最大痛點。
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第二，在這個行業里缺乏標準，包括設計的標準，但是更重要的是施工、工藝的標準。每個施工隊的工長，它背后的施工標準都是不一致的。劉肖稱，萬科在裝修市場的話語權遠遠大于萬科在新房市場的話語權，萬科在B2B領域的精裝修能力，早已積累了充分的經驗，相對于全國20%~25%的全裝修比例，萬科早已實現全裝修，每年都會推出20萬套到25萬套左右的精裝產品。基于這樣的起點，萬鏈有能力協助行業建立標準。
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其實，除了萬鏈，像家居建材賣場巨頭紅星美凱龍、居然之家、甚至像國美以及蘇寧等家電零售企業都跨界殺入家裝市場。加上傳統家裝企業，未來整個行業的競爭會十分激烈，面對競爭強敵，萬鏈的核心競爭力又體現在哪方面呢?
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“兩個優勢，第一是質量、口碑與信用;第二是產品、效率與能力。萬鏈的設計始終保持在業界前沿的位置，產品設計貼近客戶，以人為本而且不斷更新迭代。”劉肖認為，裝修從創業企業來說有兩派，一類是線上，一類是線下，裝修是一個線下的生意，它需要很多線上的服務輔助。
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“看一個行業競爭力不是看它原來做什么，而是看客戶需要什么，有沒有能力去幫他提供。萬科最能解決客戶的痛點，鏈家亦如此，這是能夠成功的核心關鍵。”他表示。
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總的來說，家裝行業經歷了三個發展階段：最開始是百花齊放、整體市場魚龍混雜，而人們對于裝修的需求也是最初級的;然后隨著企業競爭的加劇，開始以價格戰來搶奪客戶資源，使得整個市場進入了惡性競爭;而如今的時代，房價越來越貴，面積越來越精貴，人們對于家裝的需求更傾向于實用性和舒適性，對于產品的功能性看的更重。
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實際上，萬鏈產品的獨特性就在于突出了產品功能性，可以以靈活的模塊組合，加強不同戶型的適用性，甚至滿足一個家庭在不同年齡階段的全周期使用需求。在家裝科技運用上，產品真正將心思花在一些裝修過程中容易被忽視但至關重要的細節上，并且能夠給予用戶更多的個性化選擇，滿足對家裝風格的更高需求。
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打開萬科外部生態系統
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對于萬鏈下一步的產品策略，劉肖給出的回復是爆款策略和迭代策略。
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萬鏈目前 “精致+899”的整裝套餐就是其爆款策略的代表，并且在未來一年之內不會推出超過兩個產品系，每三個月會有一個系統性的迭代更新。萬鏈有一個優勢是，它的產品設計、是走在時代最前沿的，可以說比萬科還有優勢，既借鑒萬科強大的產品研發，又能夠做到迅速迭代與應用，同時也有集中采購的優勢，成本低是行業領先的。
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“精致+899新品，才剛剛推出半個多月，上個月簽約的505套中，有450套用的是新品。”劉肖做了一個類比，迭代新品有些像iPhone手機，7代出來后不會有人買6代，要起到這個效果，新品要有足夠吸引力。再出新品的時候，上一代產品一定要沒人買，要做到這種效果才能叫成功。
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有家裝行業人士就認為，萬鏈的商業模式，對于行業來講影響非常大，是一種大趨勢。開發商與中介聯合起來，一旦形成規模，售后服務也會更系統化，把整個產業鏈的利潤最大化。對于中小企業而言，就要想辦法跟上市場的腳步，爭取足夠的生存空間。趨勢也是這樣，只有創新才能拓展市場，具有顛覆性觀念的轉變才能跟上時代的變革。
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萬鏈在整個萬科的戰略發展中地位是獨樹一幟的，本質上是外部創業，而不是內部轉型。
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萬鏈證明了在萬科生態系統上，不以萬科團隊去操盤，而是萬科和鏈家貢獻能力資源，并作為投資者，由獨立創業團隊去操作。在這個過程中，萬科和鏈家做到了能力向生態系統開放，在生態系統上創業是有可能成功的，這是對萬科集團最大的意義。這種模式是可復制的，也更適應移動互聯時代，正如同騰訊投資“打車”、“58同城”，形成生態系統。
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對劉肖自身而言，讓萬科這個系統更開放，萬科的能力得到盡情的發揮，也在于它能把能力共享到另外一個經營實體中。這個不會天然發生，一個系統越強其封閉性往往就越高，而系統的開放往往使系統有更大的張力。實際上這個過程也是探索出來的，萬科在采購平臺開放的過程中，發現萬鏈很多的采購依托于互聯網，反過來可以改造萬科的采購系統，這是一個時代的大趨勢。
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“去找到打開萬科能力對外拓展的鑰匙，找到讓萬科生態系統開放的鑰匙，這對我來說是最大的意義。”劉肖如是說。
