專訪萬科劉肖：“萬鏈” 讓萬科生態(tài)系統(tǒng)更開放
距離去年萬科攜手鏈家成立“萬科鏈家裝飾公司”，正式聯(lián)合進(jìn)軍家裝行業(yè)后，至今已近一年的光景。這段時(shí)間里，萬鏈顯得極為低調(diào)，它們深入市場(chǎng)調(diào)研客戶痛點(diǎn)，幾乎三個(gè)月一次的速度迭代新品，經(jīng)過試水探索期后，7月已悄然占據(jù)北京家裝市場(chǎng)份額第一，成為創(chuàng)業(yè)奇跡。
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萬鏈究竟是一家怎樣的企業(yè)?崛起速度之快靠的是什么?它的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有何獨(dú)特性?它的存在對(duì)于萬科而言又有什么意義?
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而將萬鏈的快速崛起，放到“萬寶華”股權(quán)之爭(zhēng)的大背景下審視更有一番意味。當(dāng)公眾視野聚焦在股權(quán)爭(zhēng)奪大戲上，萬科內(nèi)部員工卻榮辱不驚，一線職業(yè)經(jīng)理人仍然盡職勤勉，專注于做好手上的事情，并依然在思考探索這家全球最大住宅開發(fā)商的發(fā)展遠(yuǎn)景，萬鏈便是代表萬科未來的重要一棋。
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近日，萬科集團(tuán)副總裁、萬鏈董事長(zhǎng)劉肖接受了新華網(wǎng)的獨(dú)家專訪，從他的口中或許我們能得到一些答案和啟示。
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萬鏈?zhǔn)且粋€(gè)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃
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根據(jù)中國(guó)建筑裝飾協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國(guó)家裝總產(chǎn)值從由2007年的0.9萬億元提高至2014年的1.51萬億元，年平均復(fù)合增速約為7%，增長(zhǎng)勢(shì)頭迅猛，如果加上家具、電器、軟裝、泛家居等，2015年行業(yè)總產(chǎn)值超過4萬億元。
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由此可見，建筑裝飾行業(yè)仍然處在一個(gè)高速發(fā)展的區(qū)間，由于長(zhǎng)期的爆發(fā)式發(fā)展，以及相關(guān)的配套設(shè)備、基建、理念跟不上行業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致在建筑裝飾行業(yè)內(nèi)，大家依然采取的是一種粗放式發(fā)展，行業(yè)內(nèi)部存在的諸多問題制約了行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。
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盡管市場(chǎng)蛋糕很大，但行業(yè)企業(yè)規(guī)模普遍很小，到目前為止，尚未出現(xiàn)擁有國(guó)際化的建筑裝飾行業(yè)龍頭。而國(guó)內(nèi)家裝市場(chǎng)，更是魚龍混雜，水平參差不齊。不過，如今家裝上下游產(chǎn)業(yè)鏈中是某一領(lǐng)域的大佬開始入局欲分一杯羹，這樣的例子已經(jīng)越來越多。
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像萬鏈，更是兩家產(chǎn)業(yè)鏈大佬的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。
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用劉肖的話說，當(dāng)時(shí)與鏈家的合作是有個(gè)大背景，就是在新的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代應(yīng)該圍繞一個(gè)企業(yè)建立一套生態(tài)系統(tǒng)。對(duì)于萬科來說，如果說過去30年是建立在住宅開發(fā)能力上并拓展到產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、金融地產(chǎn)，或者商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。那么未來的萬科應(yīng)當(dāng)去建立屬于自己的生態(tài)系統(tǒng)，它的背后是由資源、客戶、品牌、信用以及能力構(gòu)成。
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因此在他看來，萬鏈在萬科轉(zhuǎn)型計(jì)劃的“6+X”中，是獨(dú)樹一幟的。
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“萬鏈本質(zhì)上是一個(gè)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，不是一個(gè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃。”劉肖稱，萬科不見得能做好B2C裝修，鏈家也未必或者不愿意做B2C的裝修。但是萬科能為這個(gè)裝修公司提供一些能力，比如采購(gòu)、包括供應(yīng)鏈里面的安全、檢測(cè)、綠色健康保證的能力、施工工藝的標(biāo)準(zhǔn)以及施工團(tuán)隊(duì)能力;鏈家作為一個(gè)大的交易平臺(tái)，可以帶來客戶、對(duì)客戶的了解，還有金融領(lǐng)域的一系列能力。“所以萬鏈本質(zhì)上是一個(gè)獨(dú)立于萬科和鏈家之外的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。萬科鏈家作為投資者，提供戰(zhàn)略資源的協(xié)同。”
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劉肖稱，對(duì)于像萬鏈這樣的創(chuàng)業(yè)公司，萬科和鏈家也提供了激勵(lì)機(jī)制。這樣的安排既保證了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的積極性，也保障了萬科和鏈家兩家大公司的利益和資源協(xié)同的動(dòng)力。
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三步走 “慢即是快”
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從萬科與鏈家宣布聯(lián)手進(jìn)軍家裝、公司注冊(cè)完成、首個(gè)生活館樣板間開放、再到現(xiàn)如今，這將近一年的時(shí)間里，萬鏈都做了哪些工作?公司業(yè)務(wù)進(jìn)展究竟?fàn)顩r如何?
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劉肖給出的答案是，公司基本跨過了兩個(gè)臺(tái)階，遵循“慢即是快”，把產(chǎn)品做扎實(shí)。
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“第一個(gè)臺(tái)階，是每月接單量在200~300套，像這樣的規(guī)模是一個(gè)小公司，這個(gè)階段的核心是接受客戶的檢驗(yàn)，試驗(yàn)接單、設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收，以及客戶、工長(zhǎng)、品控師之間的銜接順暢程度，把供應(yīng)鏈基本理順;從上個(gè)月開始，萬鏈第一次達(dá)到了單月接單500套的臺(tái)階，在北京市場(chǎng)份額領(lǐng)先，這階段的重點(diǎn)一方面供應(yīng)鏈要理順，另外要形成相對(duì)穩(wěn)定的客戶拓展能力。”
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他指出，下一個(gè)臺(tái)階就是實(shí)現(xiàn)800~1000套，這樣能夠在北京市場(chǎng)站穩(wěn)第一名的位置，達(dá)到一年1萬套的目標(biāo)，而這一階段就是生意模式得到檢驗(yàn)，“0到1”的創(chuàng)業(yè)過程基本完成。
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“萬鏈年底目標(biāo)800~1000套的容量是可以完成的，這個(gè)量可能對(duì)于很多裝修公司來講，已經(jīng)是很大的規(guī)模了，一年1萬套大概是10億元的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。”劉肖表示，對(duì)萬鏈來說，800~1000套只是一個(gè)1.0，只能證明產(chǎn)品能夠成功，供應(yīng)鏈體系基本完成。500還只是一個(gè)0.5，萬鏈剛剛做到0.5，年底爭(zhēng)取走到1.0。
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實(shí)際上，萬鏈的目標(biāo)不止于此，甚至不止于北京這個(gè)市場(chǎng)。
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劉肖認(rèn)為，如果每月接單量穩(wěn)定在1000套或更多，基本上就可以考慮拓展市場(chǎng)。比如拓展到天津或者上海，萬科與鏈家的合作是全國(guó)性的戰(zhàn)略合作，北京是起步。
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萬鏈的戰(zhàn)略拓展空間很大，還可以更加廣泛的介入到B2C的裝修，拓展增值服務(wù)。據(jù)他透露，現(xiàn)在有大量的智能家居商來找到萬鏈，把它當(dāng)成一個(gè)平臺(tái)，再插入到平臺(tái)進(jìn)行合作。
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欲速則不達(dá)，見小利則大事不成。劉肖深諳其中的道理，所以他和鏈家集團(tuán)董事長(zhǎng)左暉達(dá)成一個(gè)共識(shí)就是“慢即是快”。一定不要快，質(zhì)量不要出問題，客戶不要出問題，一定要把它做扎實(shí)。在萬鏈實(shí)現(xiàn)單月800~1000套目標(biāo)之前，不會(huì)開拓其他區(qū)域市場(chǎng)。
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首創(chuàng)功能型家裝產(chǎn)品
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家裝行業(yè)從業(yè)者隊(duì)伍雖然龐大，但整體文化水平較差，技術(shù)素養(yǎng)較低。其次，市場(chǎng)秩序比較混亂，大量中低資質(zhì)的企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，企業(yè)之間互相殺價(jià)等惡性競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象十分嚴(yán)重和普遍。再次，行業(yè)里材料具有非標(biāo)準(zhǔn)性、不可預(yù)見性等特點(diǎn)。
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那么，萬鏈作為一個(gè)家裝業(yè)“新兵”，如何面臨這些困難和挑戰(zhàn)?
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劉肖對(duì)此認(rèn)為，每個(gè)市場(chǎng)都有一個(gè)成熟的過程。首先，這個(gè)行業(yè)存在信任度的長(zhǎng)期痛點(diǎn)，作坊式的企業(yè)在行業(yè)里大量存在，裝修本質(zhì)上是低頻交易市場(chǎng)，大部分從業(yè)者是每一單生意都要掙錢，甚至利用信息不對(duì)稱盡可能多地掙錢，建立信用的成本高。而萬科鏈家有執(zhí)念、有能力去通過長(zhǎng)期的口碑建立信任，努力解決行業(yè)最大痛點(diǎn)。
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第二，在這個(gè)行業(yè)里缺乏標(biāo)準(zhǔn)，包括設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，但是更重要的是施工、工藝的標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)施工隊(duì)的工長(zhǎng)，它背后的施工標(biāo)準(zhǔn)都是不一致的。劉肖稱，萬科在裝修市場(chǎng)的話語權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于萬科在新房市場(chǎng)的話語權(quán)，萬科在B2B領(lǐng)域的精裝修能力，早已積累了充分的經(jīng)驗(yàn)，相對(duì)于全國(guó)20%~25%的全裝修比例，萬科早已實(shí)現(xiàn)全裝修，每年都會(huì)推出20萬套到25萬套左右的精裝產(chǎn)品。基于這樣的起點(diǎn)，萬鏈有能力協(xié)助行業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)。
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其實(shí)，除了萬鏈，像家居建材賣場(chǎng)巨頭紅星美凱龍、居然之家、甚至像國(guó)美以及蘇寧等家電零售企業(yè)都跨界殺入家裝市場(chǎng)。加上傳統(tǒng)家裝企業(yè)，未來整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)十分激烈，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)敵，萬鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力又體現(xiàn)在哪方面呢?
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“兩個(gè)優(yōu)勢(shì)，第一是質(zhì)量、口碑與信用;第二是產(chǎn)品、效率與能力。萬鏈的設(shè)計(jì)始終保持在業(yè)界前沿的位置，產(chǎn)品設(shè)計(jì)貼近客戶，以人為本而且不斷更新迭代。”劉肖認(rèn)為，裝修從創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說有兩派，一類是線上，一類是線下，裝修是一個(gè)線下的生意，它需要很多線上的服務(wù)輔助。
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“看一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不是看它原來做什么，而是看客戶需要什么，有沒有能力去幫他提供。萬科最能解決客戶的痛點(diǎn)，鏈家亦如此，這是能夠成功的核心關(guān)鍵。”他表示。
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總的來說，家裝行業(yè)經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：最開始是百花齊放、整體市場(chǎng)魚龍混雜，而人們對(duì)于裝修的需求也是最初級(jí)的;然后隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，開始以價(jià)格戰(zhàn)來?yè)寠Z客戶資源，使得整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)入了惡性競(jìng)爭(zhēng);而如今的時(shí)代，房?jī)r(jià)越來越貴，面積越來越精貴，人們對(duì)于家裝的需求更傾向于實(shí)用性和舒適性，對(duì)于產(chǎn)品的功能性看的更重。
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實(shí)際上，萬鏈產(chǎn)品的獨(dú)特性就在于突出了產(chǎn)品功能性，可以以靈活的模塊組合，加強(qiáng)不同戶型的適用性，甚至滿足一個(gè)家庭在不同年齡階段的全周期使用需求。在家裝科技運(yùn)用上，產(chǎn)品真正將心思花在一些裝修過程中容易被忽視但至關(guān)重要的細(xì)節(jié)上，并且能夠給予用戶更多的個(gè)性化選擇，滿足對(duì)家裝風(fēng)格的更高需求。
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打開萬科外部生態(tài)系統(tǒng)
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對(duì)于萬鏈下一步的產(chǎn)品策略，劉肖給出的回復(fù)是爆款策略和迭代策略。
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萬鏈目前 “精致+899”的整裝套餐就是其爆款策略的代表，并且在未來一年之內(nèi)不會(huì)推出超過兩個(gè)產(chǎn)品系，每三個(gè)月會(huì)有一個(gè)系統(tǒng)性的迭代更新。萬鏈有一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，它的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、是走在時(shí)代最前沿的，可以說比萬科還有優(yōu)勢(shì)，既借鑒萬科強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)，又能夠做到迅速迭代與應(yīng)用，同時(shí)也有集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，成本低是行業(yè)領(lǐng)先的。
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“精致+899新品，才剛剛推出半個(gè)多月，上個(gè)月簽約的505套中，有450套用的是新品。”劉肖做了一個(gè)類比，迭代新品有些像iPhone手機(jī)，7代出來后不會(huì)有人買6代，要起到這個(gè)效果，新品要有足夠吸引力。再出新品的時(shí)候，上一代產(chǎn)品一定要沒人買，要做到這種效果才能叫成功。
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有家裝行業(yè)人士就認(rèn)為，萬鏈的商業(yè)模式，對(duì)于行業(yè)來講影響非常大，是一種大趨勢(shì)。開發(fā)商與中介聯(lián)合起來，一旦形成規(guī)模，售后服務(wù)也會(huì)更系統(tǒng)化，把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)最大化。對(duì)于中小企業(yè)而言，就要想辦法跟上市場(chǎng)的腳步，爭(zhēng)取足夠的生存空間。趨勢(shì)也是這樣，只有創(chuàng)新才能拓展市場(chǎng)，具有顛覆性觀念的轉(zhuǎn)變才能跟上時(shí)代的變革。
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萬鏈在整個(gè)萬科的戰(zhàn)略發(fā)展中地位是獨(dú)樹一幟的，本質(zhì)上是外部創(chuàng)業(yè)，而不是內(nèi)部轉(zhuǎn)型。
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萬鏈證明了在萬科生態(tài)系統(tǒng)上，不以萬科團(tuán)隊(duì)去操盤，而是萬科和鏈家貢獻(xiàn)能力資源，并作為投資者，由獨(dú)立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)去操作。在這個(gè)過程中，萬科和鏈家做到了能力向生態(tài)系統(tǒng)開放，在生態(tài)系統(tǒng)上創(chuàng)業(yè)是有可能成功的，這是對(duì)萬科集團(tuán)最大的意義。這種模式是可復(fù)制的，也更適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，正如同騰訊投資“打車”、“58同城”，形成生態(tài)系統(tǒng)。
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對(duì)劉肖自身而言，讓萬科這個(gè)系統(tǒng)更開放，萬科的能力得到盡情的發(fā)揮，也在于它能把能力共享到另外一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體中。這個(gè)不會(huì)天然發(fā)生，一個(gè)系統(tǒng)越強(qiáng)其封閉性往往就越高，而系統(tǒng)的開放往往使系統(tǒng)有更大的張力。實(shí)際上這個(gè)過程也是探索出來的，萬科在采購(gòu)平臺(tái)開放的過程中，發(fā)現(xiàn)萬鏈很多的采購(gòu)依托于互聯(lián)網(wǎng)，反過來可以改造萬科的采購(gòu)系統(tǒng)，這是一個(gè)時(shí)代的大趨勢(shì)。
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“去找到打開萬科能力對(duì)外拓展的鑰匙，找到讓萬科生態(tài)系統(tǒng)開放的鑰匙，這對(duì)我來說是最大的意義。”劉肖如是說。
