王牌一：豐田模式再造低成本
“以前我們是不是未能認真地向顧客宣傳過日本制造的優(yōu)勢呢?過低地估計精湛的微加工技術(shù)的價值的不正是我們自己嗎?”，帶領(lǐng)“日本制造”逆勢而上的精工鐘表副社長神戶庸介自問自答地反省道。
日本精工鐘表憑借戰(zhàn)略商品“GrandSeiko”和“Dolce&Exceline”等5種完全由日本制造的品牌，創(chuàng)下了銷售額增加10%的記錄。在1000多億日元的營業(yè)額當(dāng)中，實現(xiàn)了近7%的營業(yè)利潤，給日趨衰落的“日本制造”注入了一針強心劑。
同樣，西鐵城鐘表常務(wù)水井庸夫認為必須實施“日本制造戰(zhàn)略”。“如果無所作為的話，有關(guān)成品的生產(chǎn)流程就會全部遷到中國了。”該公司因為10年前日元暴漲時，整個公司下大力氣把成本削減了一半，降低成本達100億日元以上，從而成功立足本土。
而惟一本土生產(chǎn)小型冰箱的松下冷機的社長，東國廣顧問采取的做法是，從名為“打掃和擦拭二合一作戰(zhàn)”的車間掃除開始，把出現(xiàn)多余庫存、拖延供貨周期的問題根源調(diào)查清楚。這又回到了豐田模式的再運用，其取得的成果包括：供貨周期縮短了70%、人員削減了40%、生產(chǎn)線縮短了65%。把26個小型零件事先組裝成一體，減少了最終組裝工程負擔(dān)的局部裝配方式。
該業(yè)務(wù)部的高見和德董事坦言：“小型冰箱以前出現(xiàn)過嚴(yán)重虧損，但現(xiàn)在有5個百分點左右的利潤率。”現(xiàn)在這款小型冰箱已經(jīng)掛著“日本制造”的牌子擺進了零售店。
王牌二：源自終端的創(chuàng)新精神
“與通過談判獲得訂單相比，我們更重視通過了解顧客的需求尋找開發(fā)靈感”，竹內(nèi)制作所社長這樣說道。竹內(nèi)能耐心聽取銷售商和用戶的意見及要求，并落實到產(chǎn)品改進與新產(chǎn)品開發(fā)之中。如果竹內(nèi)認為客戶的意見需要當(dāng)場答復(fù)，就會帶著技術(shù)人員一同奔赴現(xiàn)場。
竹內(nèi)制作所開發(fā)出的世界上首款“袖珍挖土機”，在北美市場份額為第二、在歐洲為第五、在西班牙及澳大利亞第一。
竹內(nèi)社長指出：“我們的產(chǎn)品結(jié)實可靠，再怎么粗暴使用也不會損壞”。在歐洲使用袖珍挖土機時，除挖土的鏟斗以外，還常常將斗臂的前端部分換到別的工具上以用于其他操作。因此每年運轉(zhuǎn)的時間平均約為2000小時，是日本普通袖珍挖土機的兩倍。因此在歐美有“建筑機械的奔馳”之稱。
另外，該公司在全球率先推出的“履帶式裝載機”，其最初的靈感來自于美國市場上客戶的反饋信息。當(dāng)時，在美國挖掘、搬運土砂時使用的是“SkidStirLoader”輪式建筑機械。然而，美國的土質(zhì)多為粘土，在施工現(xiàn)場，車輪被粘住或者因降雨土地泥濘而停工幾天的問題時有發(fā)生。因此，竹內(nèi)就在美國市場投放了將輪胎改換為履帶的履帶式裝載機。為了發(fā)現(xiàn)可改進之處，竹內(nèi)還從客戶那里取回已使用多年的該公司的產(chǎn)品。有時甚至還要把整個設(shè)備全部拆開，以調(diào)查到底是哪一部分的強度出現(xiàn)了惡化。
從保持品牌信譽的角度來看，竹內(nèi)社長始終堅持“日本制造”，原因就在于“日本制造在質(zhì)量方面已經(jīng)獲得了高度評價，如果將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到國外的話，勢必有損于好不容易才建立起來的品牌知名度”。
王牌三：專利鑄就的銅墻鐵壁
“如果把所有的技術(shù)領(lǐng)域都算上，日本企業(yè)每年申請的專利就要以萬為單位計算。亞洲各國要想絲毫不侵犯日本企業(yè)現(xiàn)在所擁有的專利后來居上，是相當(dāng)困難的。而且就憑日本廠商在激光打印機、復(fù)印機等數(shù)碼打印相關(guān)產(chǎn)品所積累的、理論上難以解釋的實際數(shù)據(jù)，競爭對手也難以超越。就算把佳能、施樂、理光中最理想的部分挑出來生產(chǎn)新產(chǎn)品，也絕不會造出好的產(chǎn)品”，佳能電子寫真技術(shù)開發(fā)中心所長中村俊治對日本企業(yè)的優(yōu)勢非常有信心。
佳能研發(fā)中心中約有數(shù)千名工程師正在開發(fā)“世界首創(chuàng)的數(shù)碼印刷技術(shù)”，每名員工平均擁有的專利數(shù)量為全球第一，正是這個全球第一構(gòu)成了佳能的基石。
日本制造業(yè)的五張“王牌”
更何況佳能還擁有施樂所不具備的“日本制造”這一最后防線--一線知識產(chǎn)權(quán)實力。中村所長認為：“佳能的風(fēng)格就是：發(fā)明專利的開發(fā)人員都在生產(chǎn)一線參與量產(chǎn)工作。比如，從圖紙來看完美無缺，但一旦投入批量生產(chǎn)，印制的圖案中混有星星點點的黑點。
在這種時候，只有繪制圖紙的工程師在一線親臨指揮才能解決問題。包括我們自己在內(nèi)，前輩們都是這樣走過來的。所以，要想解決生產(chǎn)中某些模棱兩可的問題，無論如何都離不開艱苦的實驗和長期的經(jīng)驗積累”。
王牌四：一線改進的本土絕技
“日本技術(shù)力量的優(yōu)勢在于：不論是日本國內(nèi)還是國外設(shè)計的，都能將設(shè)計出的東西以完美的形式做成產(chǎn)品。為了充分利用這一優(yōu)勢，必須要把最后的產(chǎn)品開發(fā)與工廠放在日本”，夏蒙集團代表堀川馨指出，因為他能將產(chǎn)品銷往100多個國家，靠的就是堪稱日本制造業(yè)祖?zhèn)鹘^技、生產(chǎn)一線積累的豐富改進能力。
它與傳統(tǒng)分工反其道而行的業(yè)務(wù)模式是：從國外引進產(chǎn)品設(shè)計以使產(chǎn)品被世界各地接受，利用日本的技術(shù)力量開發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品，并在能充分發(fā)揮日本技術(shù)力量的日本國內(nèi)工廠進行生產(chǎn)。
“制造業(yè)要想在日本生存就必須采用只有日本才有的制造方式”，堀川馨說。乍一看覺得并不復(fù)雜的眼鏡架，其實從零件生產(chǎn)、組裝，到表面處理、成品加工等工序多達150～250道。夏蒙的生產(chǎn)部門Horikawa不斷優(yōu)化每道工序、去掉多余工序及操作，同時生產(chǎn)線本身也做了改進，由原來積攢到一定量的零件后再生產(chǎn)的方式，改為小量流水作業(yè)，避免了生產(chǎn)線上產(chǎn)品的積壓。這樣便實現(xiàn)了將原來需要4～5個月的供貨周期(從下訂單到交貨的時間)縮短為1.3個月的目標(biāo)。
為了阻擊中國廉價產(chǎn)品攻勢所帶來的危機，夏蒙集團還著手進行生產(chǎn)技術(shù)的改革，并為此成立了專職小組，開始對整個工序進行調(diào)查，比如目前大多數(shù)工序基本上都采用了站立作業(yè)。正是這種日復(fù)一日的持續(xù)不斷的改進，才是使日本制造業(yè)重新成為“世界工廠”的前提條件。
王牌五：集體合作的快速響應(yīng)
采取多品種小批量的生產(chǎn)方式，每周只生產(chǎn)與店面銷量相應(yīng)的數(shù)量--這種只能在日本國內(nèi)才具有的“應(yīng)變能力”，成為日本服裝界一枝獨秀的World保持持續(xù)贏利的秘密。
可以說在服裝界，產(chǎn)品為中國制造已經(jīng)理所當(dāng)然，日本的纖維制品進口比例超過70%，“日本制造”已經(jīng)到了生死存亡的緊要關(guān)頭。
但World的成功得益于78家公司的快速連動響應(yīng)能力。加入供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作的這些公司都在千方百計縮短交貨期限及降低成本。比如，每周二晚上，一份傳真都會發(fā)到合作商貴服裝廠的辦公室，上面注明了下一周需要什么產(chǎn)品及需要多少，這就是World通過POS(銷售信息管理)系統(tǒng)得出的必須補充的服裝數(shù)量。以這一信息為基礎(chǔ)，周三訂購布料、鈕扣等必需材料。材料備齊后，運用CAD/CAM(使用計算機設(shè)計及生產(chǎn))數(shù)據(jù)裁剪布料，準(zhǔn)備進行加工。然后從周六到下周一，一氣加工完成，周二便可以供貨。
每周訂貨雖然可以嘗試小批量追加生產(chǎn)、縮小供需間的失衡，但工廠要做到這一點卻并不容易。因為所訂產(chǎn)品的批量一般較小，而且一旦延期交貨、店面馬上就會缺貨。而能夠完成多品種小批量生產(chǎn)并降低風(fēng)險的就是一件一件生產(chǎn)的“單件流水線”。World的西內(nèi)部長說到：“并不是非要固執(zhí)地在日本國內(nèi)生產(chǎn)，但綜合考慮交付期限及成本后發(fā)現(xiàn)，日本國內(nèi)工廠的實力是必不可少的”。因為如果在中國生產(chǎn)，由于物流及出關(guān)手續(xù)的因素，很難縮短交貨期限。
