i5功能縱然強大，但用戶不敢接受，U2U模式也固然超前，但用戶還是看不清看不懂其中的玩法沈陽機床正在面臨這樣的難題何以突破。
i5，一個堪稱顛覆工業(yè)歷史的革命性產(chǎn)物，盡管有著強大的功能和不可估量的商業(yè)價值，但是，由于人們對新生事物尤其是前所未有的智能機床產(chǎn)品不甚了解，何以能夠快速地接受它?
沈陽機床正在面臨這樣的難題。
“現(xiàn)在我們銷售i5的時候，用戶會問：多少錢一臺?我就直接告訴他：1塊錢賣給你。但是用戶不敢要。”優(yōu)尼斯工業(yè)服務(wù)有限公司鄭州區(qū)域總經(jīng)理楊禹霖，對《中外管理》描述的這個事實是當(dāng)下亟待突破的。
用戶之所以不敢接受i5，顧慮在于還看不清、甚至不理解沈陽機床的玩法。而基于U2U模式(開機付費，不開機不收費)的商業(yè)邏輯，給用戶帶來的疑問是：沈陽機床是怎么賺錢的?
“我們現(xiàn)在不是賣機床，而是給用戶提供全生命周期的系統(tǒng)解決方案。”關(guān)錫友一直強調(diào)。但是，這種所謂基于信任關(guān)系的價值創(chuàng)造與分享的商業(yè)模式，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，還是太超前了。
用戶信任是對產(chǎn)品最好的褒獎。那么，i5將如何敲開用戶的大門?
相信“上帝”
“原來我們只是把機床賣給用戶，至于用戶怎么用我們的機床加工產(chǎn)品，卻沒有關(guān)注到。”
作為2013年沈陽機床新成立公司——優(yōu)尼斯的副總經(jīng)理，馬少妍坦承，沈陽機床以前賣產(chǎn)品，同很多傳統(tǒng)制造企業(yè)的思路沒什么兩樣，以至于用戶對沈陽機床的產(chǎn)品(比如數(shù)控機床)認(rèn)可度并不高。盡管銷量很大。
這在楊禹霖看來，其實不是產(chǎn)品不好，也不是技術(shù)沉淀不夠，而是理念的問題。由于對用戶的關(guān)注度不夠，丟單現(xiàn)象時有發(fā)生，“嘴上說把用戶當(dāng)成上帝，但實際上心里并沒有真正把用戶當(dāng)成上帝。”顯然，這與互聯(lián)網(wǎng)時代的“用戶中心”是極其背離的。
馬少妍也感受到了這個問題的深刻性：當(dāng)用戶真正出現(xiàn)問題的時候，我們是否在第一時間去響應(yīng)?
為此，沈陽機床從整個交易模式上做出了又一次顛覆性的改變，將傳統(tǒng)的買賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榘磿r間、按工件、按價值分享的方式，正在著手構(gòu)建以用戶不停機為核心的全組織、全鏈條的服務(wù)構(gòu)架(前文已有贅述)。在這種模式下，用戶一旦出現(xiàn)停機，所有人必須第一時間到達用戶現(xiàn)場，幫助用戶解決問題。用馬少妍的話說，就是將設(shè)備的使用、故障、維護等難題全部交給他們自己來承擔(dān)。
這才是真正把用戶當(dāng)上帝。
為了能夠快速向市場推廣i5，優(yōu)尼斯的服務(wù)團隊大膽地推行先送機床，讓用戶免費試用，試用效果好了再來買。楊禹霖認(rèn)為，這是換回信用的得力舉措。“我們就是要讓上帝(用戶)知道，我們真的是來拜他的。”他語氣中帶著幽默。
現(xiàn)在，已有不少用戶對i5大加贊賞，回購率達60%。尤其是自2015年第一季度以來，i5智能機床的訂單迅速增長。而隨著越來越多用戶的接受度、認(rèn)可度提升，沈陽機床在未來工業(yè)4.0熱潮下，必將占領(lǐng)一方市場高地。
“只要你(站)在用戶的立場，用戶是跑不掉的。”馬少妍如是說。
用戶定制化
然而，U2U模式在推向市場的過程中卻是無比艱難的。
為了讓一個用戶接受i5，楊禹霖這個鄭州區(qū)域總經(jīng)理，不知動了多少腦筋，磨了多少口舌。
一位河南企業(yè)的老板，最初買沈陽機床產(chǎn)品的時候，考慮的是設(shè)備好不好用，買來一臺設(shè)備值不值，以及多長時間才能收回成本。面對這樣的要求，楊禹霖第一次使用的辦法是談價格，但由于i5的售價高于市場上的普通機床，結(jié)果直接被這位用戶否決。因為i5是一個用戶從前聞所未聞的新產(chǎn)品，所以他寧愿接受西門子、發(fā)那科甚至國內(nèi)華東數(shù)控(002248，股吧)的機床，也不選擇沈陽機床。
與河南老板談了三次，均無果。眼看就要失去一位潛在用戶，楊禹霖覺得先入為主行不通，就開始研究這位老板到底要想什么。經(jīng)過一番了解，得知他原來是銀行出身，后來跨界創(chuàng)業(yè)，做稀有金屬的加工，所以非常懂金融租賃。而這也成為楊禹霖與他第四次談判的一個最佳突破口。“我把床子租給你可以不?他說可以，但會考慮成本。怎么租呢?”楊禹霖津津有味地描述，他以按小時計費的方式租給用戶，而用戶也以20元/小時的價格成交，前提是要求每天開機10小時。用戶欣然接受。
順著這位老板的思路，楊禹霖又將U2U模式的潛在價值和好處一一灌輸給了他。最終以機床租賃的方式撬開了全國第一單生意。讓用戶感到驚喜的是，通過這種方式，租用i5智能機床三年以后，如果不愿繼續(xù)使用，可以由沈陽機床以五折收回。
事實上，對于所有用戶，更新設(shè)備面臨兩大難題：
一是新設(shè)備購置費用巨大，那么——買?還是不買?二是舊設(shè)備的處理——扔?賣?還是閑置在倉庫?
毫無疑問，以更低成本、更輕松地?fù)Q來商業(yè)利潤的回報，求得企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型升級，都是用戶左右思量的問題。而目前優(yōu)尼斯推出的舉措之一，“以舊換新”正好迎合了用戶的現(xiàn)實需求。
作為優(yōu)尼斯服務(wù)團隊的一個“奇葩”經(jīng)理，楊禹霖以一種研究用戶的銷售策略征服了用戶，最終換來了送20臺機床的訂單。對于前期的銷售推廣而言，將更多的終端送出去，而后換來產(chǎn)品未來長期的盈利能力顯然是值得的。“用戶其實是需要引導(dǎo)的，如果你吃了閉門羹以后，還能鍥而不舍，就一定可以贏得用戶信任。”他認(rèn)為，只要用戶的初衷是有購買意愿，他一定會買你的產(chǎn)品。除非你不適合他。
這顯然不是憑制造業(yè)的傳統(tǒng)思維能做到的?，F(xiàn)在，優(yōu)尼斯服務(wù)團隊的思維就是完全參透用戶的心理，進而引導(dǎo)用戶選擇何種模式。楊禹霖總結(jié)出了剖析用戶需求的三個關(guān)鍵點：第一，好產(chǎn)品;第二，省成本;第三，省人員。
這，不也正是互聯(lián)網(wǎng)思維下的“用戶定制”嗎?
解讀：領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型需要英雄!
不受國企體制束縛
不怕組織內(nèi)部質(zhì)疑，一味大膽
從容地追求變革，再難也要扛著——
從這位別具一格的國企領(lǐng)導(dǎo)人身上
釋放出的是怎樣的變革精神和情懷
一個原本做硬件的工廠，為何能夠大膽、從容地向制造業(yè)的高地——“云制造”挺進?
其實可以總結(jié)出各種原因。但《中外管理》對沈陽機床進行一系列深入的調(diào)研和訪談之后，深深感到：英雄絕對是推進轉(zhuǎn)型的一個最大因素。
一個聲音，一致行動
作為一個國有企業(yè)，沈陽機床即使面對的市場是完全競爭的，但其經(jīng)營者并不具有剩余索取權(quán)。所以，理性分析，其依然不是一個完全市場化的企業(yè)。在這種情況下，以董事長關(guān)錫友為核心的經(jīng)營者，為何還能釋放如此之大的創(chuàng)新激情，投入到近乎“自殺重生”的變革中呢?
關(guān)錫友的堅決自不必贅述，管理層的“一個聲音，一致行動”就已經(jīng)讓人備感驚訝。就像沈陽機床股份有限公司總經(jīng)理趙彪說：“大家都說不作不死，我們是寧愿作死，不愿等死!”對于沈陽機床來說，一切都應(yīng)該改變!
這一切的背后，可歸因于關(guān)錫友的“情懷”，只有這個原因才能解釋他的付出，也只有這種東西才能感召他身邊的搭檔，讓大家激情滿懷地投入到這份“國家的事業(yè)”中。
逆流而上的“瘋狂”
現(xiàn)在，沈陽機床的技術(shù)布局和商業(yè)布局已經(jīng)基本成型。但在初期投入時，卻是需要巨大勇氣的，因為誰也不知道投入的結(jié)果是什么。如果投入不能產(chǎn)生效果，那作為國企干部的關(guān)錫友，是不是會影響到自己的“政治前途”呢?
平衡損益，如果關(guān)錫友足夠理性，他應(yīng)該按部就班，而不是逆流而上。但是，他恰恰就是這種“瘋子”，或者說，對中國制造的情結(jié)讓他不由自主地為變革去“瘋狂”。
2007-2012年期間，關(guān)錫友力排眾議，給予沈陽機床總系統(tǒng)師朱志浩帶領(lǐng)的i5團隊“持續(xù)燒錢”。一方面，大量的投入帶來了公司財務(wù)上的壓力，公司內(nèi)部難免有人質(zhì)疑;另一方面，有人對他“以權(quán)謀私”的猜測也如影隨形。但面對這些，關(guān)錫友只有扛，還不能將絲毫的壓力釋放給i5團隊。即使苦等不出研發(fā)成果，他也絲毫沒有擺出行政長官的架子，下命令，定指標(biāo)。他知道，這樣沒用，還會讓事情更糟。
所以，每次到上海研究院，面對i5團隊的“奇葩”們，他都是一個“調(diào)子”——你們做得很好，加油!后來，問及i5團隊元老之一的鄧慶野有沒有感受到當(dāng)時的壓力，這名技術(shù)男呆萌地回答：“沒有呀，我們當(dāng)時就一門心思做研發(fā)……”
在漫長的等待中，關(guān)錫友的壓力不言而喻。
2012年，鋼貿(mào)危機襲來，機床行業(yè)開始下行，i5技術(shù)尚未研發(fā)成功，德國又有新的戰(zhàn)略布局，可謂內(nèi)憂外困。關(guān)錫友當(dāng)時身在柏林，在酒店的窗口站了一晚，差點跳樓。所幸的是，兩位年輕的同事及時給他解了圍。那是他最脆弱的時刻，他喃喃自語：“出路在哪里?為什么我們布局都挺好，可是……”
行者都是孤獨的。在那段困難時期，就連關(guān)錫友的家人也埋怨他“瞎折騰”，可以想象這種壓力之大!
管與不管的平衡
即使在i5研發(fā)成功之后，要推動一個硬件工廠向工業(yè)服務(wù)商轉(zhuǎn)型，對于一個國有企業(yè)來說，難度也是不可想象的。制度的束縛真的可以讓一個企業(yè)家放棄抱負(fù)，但關(guān)錫友沒有。
他親自組建了優(yōu)尼斯團隊，再次選擇了一群“奇葩”與自己同行。為了讓這群人真正具有互聯(lián)網(wǎng)精神，他力圖去除他們身上的“國企基因”，將優(yōu)尼斯公司打造成為一個“特區(qū)”。此舉當(dāng)然又遭遇到了各種非議，就連優(yōu)尼斯內(nèi)部團隊也感受到了，但關(guān)錫友還是一句話：“你們放心地干!”
從這位別具一格的國企領(lǐng)導(dǎo)人身上釋放出來的正是一種“平臺領(lǐng)導(dǎo)力”。你不能說他不強勢，不夠強勢，在這一個體制里，很難推動改革。但你又不能說他一味強勢，當(dāng)他用獨裁為“奇葩”們劃定出一塊實驗田后，他又收回了自己的強勢，讓他們能夠自由發(fā)揮自己的創(chuàng)意。因為他很清楚，行政命令和過程控制玩不轉(zhuǎn)研發(fā)，這個時候，“不管就是最好的管理”。
當(dāng)然，在這一過程中，他抓大放小，從概念設(shè)計的層面構(gòu)想了i5系統(tǒng)的雛形，這和他自己的機床專家身份有關(guān)——從大學(xué)畢業(yè)開始，如今在機床行業(yè)干了27年。
關(guān)錫友在“管與不管”之間，與i5團隊形成了奇妙的化學(xué)反應(yīng)。事實上，在研發(fā)i5之初，沈陽機床是要造出一臺好機床，沒有想到要提供一站式智能解決方案，更沒有布局云制造的戰(zhàn)略宏圖。但在機床運動控制系統(tǒng)研發(fā)的過程中，關(guān)錫友和他的“奇葩”團隊們開始觀察到外部互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的變化。年輕人天生具有互聯(lián)網(wǎng)思維，關(guān)錫友又是精明的企業(yè)家，他們都能觀察到趨勢，都沒有太多思維定式的限制，于是以跨界想象力將i5迭代成為今天的樣子。
有情懷的“工業(yè)家”
說到這里，我們有必要探究一下，關(guān)錫友的情懷到底是什么。
2015年4月，在北京舉辦的“第14屆中國國際機床展”上，我們與關(guān)錫友初次相識，簡單交流1小時左右后，我們基本聽明白了沈陽機床未來的商業(yè)模式。事實上，即使作為互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的研究者，要聽明白他的講述也并不容易。他極其聰明，思維跳躍，一個觀點就能發(fā)散出諸多深刻的觀點。我們問他：“您是不是想造就一個商業(yè)的平權(quán)社會?”他十分驚訝，一拍桌子說：“對呀!總算有人知道我要做什么了!”
細(xì)談起來，關(guān)錫友對于中國商業(yè)社會農(nóng)耕文明的余毒頗為不滿。他認(rèn)為，工業(yè)社會是一個合作的社會，互聯(lián)網(wǎng)社會更是一個合作的社會，在德國等工業(yè)強國，一個強大的企業(yè)背后都是一個生態(tài)和體系的支撐;而我們的商業(yè)社會，總是在玩“互損”的零和博弈。長此以往發(fā)展下去，中國制造如何能夠?qū)崿F(xiàn)趕超?如果制造業(yè)都不強大，中國何以強大?
是的，讓合作者以平權(quán)的形態(tài)存在，讓每個合作者的投入都能獲得公平的回報，而不是基于權(quán)力議價，這才是一個共贏的商業(yè)生態(tài)。而這樣的生態(tài)才能夠使所有商業(yè)不那么逐利，才能讓中國的制造業(yè)屹立于世界。在做好機床的使命下，關(guān)錫友與他的創(chuàng)新團隊在沈陽機床創(chuàng)造出了這個命題的最佳注解——i5系統(tǒng)，他的情懷終于有可能落地了!
盡管身在國有企業(yè)，但關(guān)錫友不是一個政客，而是一個有強烈使命感的企業(yè)家，甚至，我們可以冠以一個更合適的身份——工業(yè)家。管理
(本文作者系本刊業(yè)務(wù)顧問、北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后)
一場刷新工業(yè)歷史的商業(yè)模式創(chuàng)新
令世界機床行業(yè)驚嘆
可現(xiàn)在，讓關(guān)錫友無比煩惱的是
外部人看不懂，內(nèi)部人不理解
他所追求的商業(yè)目標(biāo)到底是什么
“我的戰(zhàn)略就只有一個字：挺!”
面對傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型之難，關(guān)錫友用地道的東北語調(diào)，對《中外管理》詮釋他對轉(zhuǎn)型的獨到理解。
當(dāng)下的傳統(tǒng)企業(yè)，對轉(zhuǎn)型懷揣既想做又不敢邁出艱難一步的復(fù)雜心情，而一些迫不及待的企業(yè)在工業(yè)4.0熱潮涌動下，嘗試各種各樣的“生存試驗”。但是，繁華亂象背后，掩蓋不住的是企業(yè)“守業(yè)維艱”，身處最傳統(tǒng)制造業(yè)的機床行業(yè)，在行業(yè)下滑趨勢下，尤其如是。
5年前，沈陽機床開始基于“智能制造”的工業(yè)理念來推進一場和互聯(lián)網(wǎng)接軌的轉(zhuǎn)型;5年后的今天，基于移動互聯(lián)網(wǎng)的“云制造”平臺模式逐漸有了雛形。不得不說，“挺”，讓關(guān)錫友對工業(yè)制造有了全新的注解，也使沈陽機床如今在“互聯(lián)網(wǎng) ”的浪潮中先聲奪人。
然而，如《創(chuàng)新者的窘境》一書作者克里斯坦森所分析的：顛覆性創(chuàng)新，往往會遭到行業(yè)的抵制，同行、客戶、員工都不接受你?，F(xiàn)在，讓關(guān)錫友無比煩惱的正是，外部人看不懂，內(nèi)部人不理解。
就在2015年4月份在北京舉辦的“中國國際機床展”上，當(dāng)一位用戶走向沈陽機床展臺前對i5智能機床詢價時，關(guān)錫友回以“1塊錢賣給你要不要”，竟“嚇”跑了對方。而事實上，這種不解在內(nèi)部員工身上也著實存在：老大瘋了!
盡管如此，關(guān)錫友堅定的表情證明：沈陽機床的轉(zhuǎn)型之路，他成竹在胸。那么，他理解的和他追求的商業(yè)目標(biāo)到底是什么?
工業(yè)情懷與使命
2011年，作為東北工業(yè)基地的機床行業(yè)老大，沈陽機床將“先做大后做強”的目標(biāo)實現(xiàn)了重要一步：成為世界機床產(chǎn)量和規(guī)模第一，達到了一個前所未有的頂峰。但是，身為董事長的關(guān)錫友，卻意識到了另一個重要問題……而這個問題，也成為沈陽機床商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的重要推動力之一。
《中外管理》：無論是踐行工業(yè)4.0，還是基于自己的領(lǐng)先技術(shù)和商業(yè)模式而勾勒的“云制造”，沈陽機床未來是想構(gòu)建一個更大的商業(yè)生態(tài)。是什么讓您產(chǎn)生了這樣的商業(yè)構(gòu)想?信心來源于哪里?
關(guān)錫友：當(dāng)你走向一個頂峰之后，一定會面臨下滑。就像今天的馬云一樣，除非再去攀登另一個頂峰。那么，我如何再創(chuàng)輝煌?無非就是進一步提高產(chǎn)量。但是，我突然產(chǎn)生一個疑問：用戶為什么買我們的機床?而我們的機床，與世界頂尖機床企業(yè)相比又很落后，怎么去和人家競爭?
幾年前，我到德國考察，看到的是企業(yè)背后的聯(lián)盟，而我們中國企業(yè)則是一個企業(yè)拿一個單品去競爭。而且我們在日常經(jīng)營中，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是“我的利益神圣不可侵犯”，為了競爭，恨不得叫供應(yīng)商不賺錢，甚至喪失商業(yè)信用。這種商業(yè)理念深植于中國人的頭腦當(dāng)中。我曾經(jīng)為這個問題深感困惑，深入德國企業(yè)找大佬們?nèi)デ蠼狻?/p>
這種深刻的理念背后，其實就是農(nóng)耕文明和工業(yè)文明的差別。農(nóng)耕文明條件下的中國很輝煌，但在工業(yè)文明時代我們落后了。這種落后其實是理念落后，這是很大、很重要的問題，到現(xiàn)在也沒改過來。而這種落后的理念也決定了對商業(yè)的追求層次。
但工業(yè)文明不是，它講究的是合作與分享。
沈陽機床下一步如何做強?就是去積極地挑戰(zhàn)國際化。這個使命是沈陽機床從誕生那天起就要努力去追求的，所以我們?yōu)榇俗隽舜罅康臏?zhǔn)備和不停地探索。從德國企業(yè)身上我們發(fā)現(xiàn)了一個重要秘密：眼睛看到的都不是核心技術(shù)。從2010年開始，我告訴我們的團隊，沈陽機床從此不再去學(xué)習(xí)別人，應(yīng)該變成讓別人學(xué)習(xí)我們。我們開始在技術(shù)和商業(yè)模式上尋求革命性突破。
歷時5年，如今i5做成了。德國人說了一句很經(jīng)典的話：“我做的東西你早晚會做，可你做的東西，我們想做卻做不了。”這給了我們一個強大的信心。
缺一個都不叫創(chuàng)新
i5智能機床的誕生，不僅重新定義了一個基于硬件的生產(chǎn)操作系統(tǒng)，而且還搭建了一個多方交易平臺，在這個平臺上找用戶。而找到用戶之后，生產(chǎn)企業(yè)、物流方、金融方，整個供應(yīng)鏈上的合作伙伴被吸納進來，所有資源都能在i5系統(tǒng)中進行實時的傳遞，并分食到自己應(yīng)分到的一塊蛋糕。這個商業(yè)模式的核心，也正是關(guān)錫友強調(diào)的“共享經(jīng)濟”。但是，模式背后需要怎樣的創(chuàng)新支撐力?關(guān)錫友自有道理。
記者：沈陽機床要做的是從生產(chǎn)制造商向工業(yè)服務(wù)商轉(zhuǎn)型。而i5系統(tǒng)正好為此提供了一個服務(wù)平臺。在此過程中，每一環(huán)節(jié)都需要改變，“云制造”才能落地。那么，您對制造業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級是怎么思考的?從哪些方面進行具體的創(chuàng)新實踐?
關(guān)錫友：制造業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級，需要企業(yè)家對未來工業(yè)有清晰的認(rèn)識和深度的思考。在我看來，制造業(yè)的另外一個含義是創(chuàng)造，可以創(chuàng)造出人類沒有的、甚至以前從來沒有過的東西。
時下，的確到了一個創(chuàng)新的時代。我認(rèn)為，創(chuàng)新是以企業(yè)為中心的。“創(chuàng)新”這個詞匯是1960年代后期在美國出現(xiàn)的，英文叫innovation。但它傳到中國的時候，我一直認(rèn)定這個翻譯是不對的。而日本人根本不翻譯，就叫innovation。這樣理解的話，好像我們做任何改變都叫創(chuàng)新。比如發(fā)明就是發(fā)明，發(fā)現(xiàn)就是發(fā)現(xiàn)，設(shè)計就是設(shè)計，研發(fā)就是研發(fā)，創(chuàng)新就是創(chuàng)新。不過，創(chuàng)新是一種企業(yè)的商業(yè)行為，它有四個非常重要的特征，缺一個都不叫創(chuàng)新。
第一個，用戶是創(chuàng)新的源泉，而不是用戶需求是創(chuàng)新的源泉。比如我問你需要什么衣服，你就告訴我需要什么衣服。我滿足了你的需求，這不叫創(chuàng)新，而是洞察了所有消費行為之后創(chuàng)造的東西。這是前提條件。
第二個，企業(yè)家行為。它并不是僅僅由企業(yè)家發(fā)起的，或者叫冒險的行為。它是一種假設(shè)，假設(shè)我洞察了所有人的需求。跟賭博一樣，這兩張牌該賭哪一張。
第三個，必須帶來資源的重組。也就是對你原有的資源、組織內(nèi)部資源和外部資源進行重組，組織的再造和資源重組、重新匹配將產(chǎn)生極高的效率。
第四個，最重要的是創(chuàng)造新的需求。這是創(chuàng)新的核心目的。不能創(chuàng)造新的需求，充其量叫改變，而不是真正的創(chuàng)新行為。平常我們所講的技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，我認(rèn)為根本不是創(chuàng)新。管理
沒有系統(tǒng)創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型是奢談!
未來的工業(yè)會是什么樣
德國人倡導(dǎo)工業(yè)4.0
美國人提出第三次工業(yè)革命
可以說，中國企業(yè)現(xiàn)在和世界強手
站在同一起跑線上
那么，轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么做
未來的工業(yè)會是什么樣?
德國人倡導(dǎo)工業(yè)4.0，美國人提出第三次工業(yè)革命，如果是這樣，就會引起生產(chǎn)方式的變革。現(xiàn)在是知識和信息時代的文明，我們和世界強手站在同一起跑線上，首次迎來一個新的發(fā)展機遇。
作為一個企業(yè)不可能都去改變，但你自身要做轉(zhuǎn)型，必須進行系統(tǒng)性創(chuàng)新，才能迎戰(zhàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”時代。
從產(chǎn)品到用戶
一直以來，我們的企業(yè)就是一個制造產(chǎn)品的工廠。所有的資源配置，都是以產(chǎn)品為核心的，比如有管生產(chǎn)的，有管技術(shù)的，還有管質(zhì)量的，唯獨就沒有管客戶的。
每一個企業(yè)都應(yīng)該思考：為什么資源配置全是以自己為核心的?顯然在這個時代下已經(jīng)不合時宜。
沈陽機床為什么要創(chuàng)立優(yōu)尼斯(UnitedIndustrialServices，定位于工業(yè)服務(wù)商)公司呢?我意識到一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型整體做不了，必須像打仗一樣突破一個口子，把企業(yè)的資源導(dǎo)向用戶。為此，資源配置要從以產(chǎn)品為核心向用戶轉(zhuǎn)變。
2014年，我把權(quán)力交給了年輕的團隊，讓他們對終端客戶進行全生命周期服務(wù)，以期適應(yīng)智能化產(chǎn)品服務(wù)方式的革命性改變。
從集權(quán)到授權(quán)
2008年我接任董事長的時候，我們的組織是正三角，現(xiàn)在則變成倒三角了。
原來的組織是集權(quán)型組織，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分授權(quán)。但是，2014年我們集團出臺了一個強行要求文件，叫“營銷服務(wù)和銷售是領(lǐng)導(dǎo)”。也就是誰貼近用戶誰最大。這顛覆了原來傳統(tǒng)的制度。
現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，信息高度對稱。組織內(nèi)部也是，要把集權(quán)打掉，充分授權(quán)，把原來的制度取消。自2015年一季度以來，我要求所有的管理部門，凡是出臺約束別人的制度全部取消。還有后臺部門，如果不知道給市場前線提供什么支持，這個部門一個月內(nèi)就要被撤掉，因為你不能發(fā)揮作用。
從集權(quán)到授權(quán)，本質(zhì)就是高度的信任，信任會產(chǎn)生巨大的爆發(fā)力。想想看，當(dāng)你把命運系在他身上的時候，對方的責(zé)任是油然而生的。我們就這么干。
老板們不妨試一試，這個辦法很有效。
從普通到智能
從原來低級的產(chǎn)品，到我們現(xiàn)在開發(fā)的i5智能機床，這可是不小的跨越。
在未來的生產(chǎn)方式中，智能裝備是核心。所謂的智能，就是每一種機器都有自己的操作系統(tǒng)，就像我們現(xiàn)在使用的智能手機一樣。所以，如果你是生產(chǎn)機器設(shè)備的企業(yè)，自己擁有獨立的操作系統(tǒng)，實際相當(dāng)于有了獨立的思維能力，這是核心問題。
2007年我們開發(fā)這項技術(shù)的時候，傾注了巨大的財力和精力。未來要邁向工業(yè)4.0，最重要的突破就是裝備要成為智能產(chǎn)品。
從同質(zhì)到獨特
我是學(xué)機床也是做機床的，過去我們各廠家的產(chǎn)品其實同質(zhì)化非常嚴(yán)重，我們背負(fù)著一個很難聽的標(biāo)簽叫“復(fù)制”。這肯定不行。
在我看來，企業(yè)的存在只有一個任務(wù)：創(chuàng)造獨特性。現(xiàn)在看應(yīng)該是唯一的任務(wù)。哪怕是最致命的缺點也都是你獨特的東西。
沈陽機床的獨特性是什么?一個是技術(shù)。通過技術(shù)研發(fā)或者技術(shù)集成使得產(chǎn)品具有獨特的特征，不再同質(zhì)化。i5上市以后，我可以自豪地說，在中國工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，飛機、汽車行業(yè)全部算上，擁有世界領(lǐng)先技術(shù)的目前只有沈陽機床，而且?guī)缀醪豢沙健?/p>
另一個是我們的員工。我們組織內(nèi)部蘊藏著大量的技能好手和優(yōu)秀的管理者，以業(yè)務(wù)為中心、以用戶為導(dǎo)向，把我們的技能輸出、管理輸出，顛覆掉我們的功能型組織，在市場端能夠建立起我們獨特的服務(wù)品質(zhì)，這是我們的核心競爭力。
再有一個就是商業(yè)模式，也就是基于i5智能機床誕生的分享模式。
要做商業(yè)上的創(chuàng)新，必須把你的劣勢變成優(yōu)勢。
從買賣到分享
今年i5在北京參展的時候，因為一個新產(chǎn)品亮相，所有的銷售經(jīng)理都在問定價的問題，我作出了一個讓所有人匪夷所思的重要決策：由用戶定價。內(nèi)部人犯嘀咕了：為什么我們自己不定價呢?
定價通常有兩種方式：一是成本定價法，通常會把成本強加給用戶，這是不對的。而且懂會計的人知道，成本核算是人為制造出來的，所以成本是假象。二是權(quán)利定價法。物以稀為貴，一稀少就容易推高價格，你就盈利了。
這兩種定價方式，其實都是一種主觀行為。我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)給人們提供的是自由選擇權(quán)，每個人潛在的意識都是自主選擇，不需要、也不希望被人控制，所以，在交易模式上，我們從傳統(tǒng)的買賣轉(zhuǎn)變?yōu)榘磿r間、按工件、按價值來分享的方式，這稱之為U2U模式。也就是說，機床一開機，供應(yīng)鏈上的伙伴都會分享到用戶不停機所產(chǎn)生的價值。U2U模式在深層次上，應(yīng)該說改變的是生產(chǎn)關(guān)系。
這又一次挑戰(zhàn)了權(quán)威與傳統(tǒng)認(rèn)知。當(dāng)新模式出現(xiàn)的時候，人們都不相信，用戶也不敢信。不過，用戶體驗過后才知道這個東西是好使的。
從管理到激勵
我看到很多企業(yè)的管理，其實就是管控。我認(rèn)為，靠管控不行，控制要變成激勵。
在這方面，我有深刻的體會。許多年前我當(dāng)車間主任的時候，出臺了各種制度，卻怎么也管不好，天天查崗，但突然有一天發(fā)現(xiàn)工人跑沒了。跑哪兒去了呢?原來跑到小樹林里打撲克，我就追過去說：你們?nèi)绻艽蜻^我，我天天和你們干。可他們不知道我是橋牌高手，結(jié)果一打就差遠(yuǎn)了。
管理就是這樣，尤其在今天這個時代，原來規(guī)定罰款根本不好使?？刻焯旃?，基本上已經(jīng)沒有辦法去管理和指揮了。
在我看來，未來一定會出現(xiàn)的是人選公司，而不是公司選人。甚至于，會出現(xiàn)一個人有三份工作，給三家公司同時做事的現(xiàn)象。那么，公司在管理方面有沒有靈活的制度和組織去適應(yīng)之?真正有效的管理，更多的應(yīng)該是把過去對人的約束變成一種激勵。
從培養(yǎng)到發(fā)現(xiàn)
對于人才，企業(yè)的確需要培養(yǎng)，但我更加認(rèn)同的是發(fā)現(xiàn)人才。其實人才就在我們身邊，但總是缺乏發(fā)現(xiàn)人才的眼光。
我們過去著重于培養(yǎng)人才，但是這些年的實踐經(jīng)驗告訴我，面向未來新經(jīng)濟方式、新生產(chǎn)方式以及新商業(yè)模式，組織及個人要真正具備利他思想與分享理念，特別是具備經(jīng)營頭腦極其重要。而這種人大部分是天生的，很難通過組織后天培養(yǎng)出來，因為這不同于技能，技能可以培養(yǎng)。
這無疑需要一個更加開放的環(huán)境。如果企業(yè)是一個透明的平臺，像我們上海研發(fā)團隊所處的環(huán)境，你透明之后他自然就來了。在創(chuàng)新的過程中，也許上帝真的存在，當(dāng)你執(zhí)著追求一件事的時候，一定會有人來幫助你。
從國內(nèi)到國際
國際市場對很多中國企業(yè)而言還是空白。我為什么對中國經(jīng)濟有信心，因為機會仍然是有的。
我在德國周邊看到，很多小鎮(zhèn)上誕生了一個個世界級的企業(yè)，產(chǎn)品行銷全球，非常讓人吃驚。我們在家門口發(fā)展肯定不行，人家都能國際化，我們?yōu)槭裁床荒?
但是，奔向國際市場的過程非常讓人頭痛。我們在德國耕耘10年，非常艱難，因為德國的機械制造被全球樹為榜樣，到現(xiàn)在無人超越。很多人詢問進入國際市場的經(jīng)驗，我認(rèn)為首先是建哥們兒關(guān)系，在工作中成為好伙伴，結(jié)下深厚的友誼。然后才是文化融合，而不是所謂的整合。為什么要整合人家呢?就好像你去串門要遵守人家的規(guī)矩一樣，反客為主怎么行?必須是相互地適應(yīng)。
綜上所述，機床行業(yè)是最傳統(tǒng)最古老的行業(yè)，既然我們能這樣做，我想你們也能!管理
在工業(yè)4.0環(huán)境下，要從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)過去賴以生存的產(chǎn)品
就不再是業(yè)務(wù)，而是面向用戶提供服務(wù)的支撐點，經(jīng)濟是通過新發(fā)明創(chuàng)造來推動的。
世界經(jīng)濟最重要的改變，其標(biāo)志是1796年蒸汽機的發(fā)明。正是蒸汽機的發(fā)明，使機器代替了人工，很多人力工作被解放出來，由此開啟了工業(yè)化時代。
由于蒸汽機的出現(xiàn)，1830年在英國的曼徹斯特誕生了第一臺火車。而火車的出現(xiàn)，使得運輸或者人群、物品的轉(zhuǎn)移得以實現(xiàn)?；谶\輸?shù)拇罅啃枨?，不斷地需要鋼鐵、金屬來滿足制造火車和鐵軌，推動了世界經(jīng)濟向前發(fā)展。
機床作為工具在這一階段時期出現(xiàn)，因為鋼鐵需要機床加工。在1890-1930年康德拉捷夫經(jīng)濟周期里，1880年愛迪生發(fā)明了電燈，使得世界能源的利用發(fā)生重大改變——原來是用蠟燭，現(xiàn)在是用電燈，而對能源的使用，迅速推動了美國經(jīng)濟的發(fā)展。后來的1930年，福特開創(chuàng)了汽車流水線的生產(chǎn)方式，使得大批量的汽車實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，進一步加速了工業(yè)文明的進程。
直到1970年，出現(xiàn)了信息技術(shù)，微軟的比爾.蓋茨、蘋果的喬布斯，他們推動了新一代的工業(yè)發(fā)展。
可以看到，從過去到現(xiàn)在乃至未來，所有的發(fā)明創(chuàng)造都是為了滿足人們的基礎(chǔ)需求。換言之，創(chuàng)新無不是服務(wù)于我們的生活需求。那么關(guān)鍵是，如何去滿足這些需求。
未來由工業(yè)4.0主導(dǎo)
從機床行業(yè)來看，機床是用來生產(chǎn)各種基礎(chǔ)需求產(chǎn)品的母機，只要人類在地球上生存，就有需求的存在。有需求的存在，也就離不開機床。
正是很多基礎(chǔ)需求，推動了經(jīng)濟的大發(fā)展。比如美國經(jīng)濟在機床行業(yè)逐漸發(fā)展起來后，得到了一個很大推動，推動因素有愛迪生對于能源的發(fā)明，福特對于汽車流水線的創(chuàng)造。而中國在改革開放之后，機床行業(yè)也得到了迅猛地發(fā)展。
如今，信息技術(shù)的發(fā)展，將經(jīng)濟帶入了數(shù)字化階段，或者是我們即將面對的工業(yè)4.0階段。
工業(yè)4.0，簡單來講就是人們可以及時地接收到訊息，并把這種訊息轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨螅M而滿足用戶的需求。下一步是智能化的融入，兩臺機器通過傳感器，可以自動進行交流。在未來真正的工業(yè)4.0環(huán)境下，以制造廠商為例，工廠內(nèi)部的整個制造流程都可以通過其內(nèi)部信息的傳輸，自動地進行調(diào)整。
未來至少50年內(nèi)，制造業(yè)都處于以工業(yè)4.0為主導(dǎo)的生產(chǎn)環(huán)境。
現(xiàn)在，移動終端設(shè)備、智能終端設(shè)備正改變著我們生活的節(jié)奏或者生活方式。相比5年、10年前，我們可以明顯地感受到，智能手機給人們生活帶來了空前的變化。智能手機或者智能終端平臺也使得很多創(chuàng)新的想法得以實現(xiàn)。為什么今天我們?nèi)耸忠徊恐悄苁謾C呢?正是因為智能手機滿足了我們的生活需求，操作很簡單，同時也讓滿足需求的過程變得更快捷。
iPhone在全球市場得到廣泛應(yīng)用，正是因為喬布斯認(rèn)識到了人們的需求，并極力地使得他的產(chǎn)品面向用戶，更快地滿足了用戶需求。不是所有人都能操作機床，但是智能手機是人人可以操作的。
從工業(yè)發(fā)展來看，創(chuàng)新的周期越來越短。下一個創(chuàng)新或者能夠給人們生活帶來重大影響的產(chǎn)品是什么呢?可以肯定，時間不會讓大家等太久。經(jīng)濟學(xué)有一個定律，每18個月對于前一個生產(chǎn)過程都會進行一次優(yōu)化，實現(xiàn)性價比的提升。
我們即將迎來第六個經(jīng)濟周期。這個經(jīng)濟周期將由工業(yè)4.0主導(dǎo)。發(fā)展中國家，尤其是中國將會在這個周期內(nèi)得到大力發(fā)展，大量的基礎(chǔ)需求應(yīng)該也會得到大幅地滿足。
“按需經(jīng)濟”催生新商業(yè)模式
未來的經(jīng)濟是服務(wù)型經(jīng)濟。
對于企業(yè)來說，用戶不再會按照你的生產(chǎn)來進行消費，而你需要按照用戶的需求來生產(chǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)該做的是，每年年初做一個生產(chǎn)計劃，不斷地去跟蹤、考察你的生產(chǎn)計劃、銷售計劃是否得到實現(xiàn)。未來是市場告訴你生產(chǎn)何種產(chǎn)品、生產(chǎn)多少，以及何時投放到市場。
按照用戶需求來生產(chǎn)，因此需要非常靈活、非常及時地反映信息，這也正是信息技術(shù)和云端技術(shù)給我們帶來巨大改變的原因。
現(xiàn)在，英語中出現(xiàn)了一個與服務(wù)型經(jīng)濟匹配的新詞，叫“on-demandeconomy”——“按需經(jīng)濟”。舉個簡單的例子，以前我們想知道天氣情況，就是每天跟蹤天氣預(yù)報信息，而現(xiàn)在是“即需即查”，也可以按照你的需求進行“定制消費”。
為此，企業(yè)需要理解用戶需求，現(xiàn)在需要什么，未來需要什么。這種理解不止了解一款產(chǎn)品，而要深刻理解用戶需求背后的原因。喬布斯在這一點上做得非常好。其實每部智能手機都是一臺電腦，可以融匯各種信息或者各種信息的來源，喬布斯實現(xiàn)了人類對這種信息來源獲取的需求。之前大家還沒有意識到這種智能終端的重要性，但自從他重新定義了手機后，我們才知道，其實人們在生活中一直對這種需求有一種渴望。
所以，對于需求或者市場的再定義，進行一次顛覆性的創(chuàng)新是需要企業(yè)做到的。
企業(yè)需要創(chuàng)造需求，按照用戶的行為方式去定義他新的需求，這是一個挑戰(zhàn)。定義好需求之后，你還要針對你的服務(wù)去提供一種新型的商業(yè)模式。
我們面向市場的不僅僅要滿足經(jīng)濟需求，更要滿足未來工業(yè)4.0的需求。
沈陽機床開創(chuàng)的i5平臺，使得人機交互得以實現(xiàn)，尤其是讓用戶或者機床生產(chǎn)商，可以時時在各地對機床的運行狀態(tài)進行遠(yuǎn)程監(jiān)控，讓操作信息或者加工信息能夠及時地反饋。從而讓合作伙伴即時獲得服務(wù)，還能夠分享其中的收益，這也是制造業(yè)面向工業(yè)4.0的一種解決方案。
在這種商業(yè)模式下，未來用戶將不僅僅局限于對機床的需求，他們還會在各個環(huán)節(jié)提出需求，比如資金對整個生產(chǎn)系統(tǒng)的要求，也需要提供相應(yīng)服務(wù)。然而，要為用戶提供這種服務(wù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是沈陽機床自己能夠做到的，同時還需要其他領(lǐng)域的伙伴共同完成。
那么，在工業(yè)4.0環(huán)境下，機床企業(yè)要從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，過去賴以生存的機床產(chǎn)品，就不再是業(yè)務(wù)，而是企業(yè)面向用戶提供服務(wù)的支撐點。
