有統(tǒng)計(jì)稱，截至2012年，在日本，存續(xù)超過(guò)100年以上的“長(zhǎng)壽企業(yè)”已突破2.1萬(wàn)家。歷史超過(guò)200年的企業(yè)有3146家，為全球最多，更有7家企業(yè)歷史超過(guò)了1000年。排在世界最古老企業(yè)前三位的都是日本企業(yè)。超過(guò)200年歷史的長(zhǎng)壽企業(yè)在歐洲也不少，德國(guó)有837家，222家在荷蘭，還有196家在法國(guó)。就連僅有200多年歷史的美國(guó)，百年家族企業(yè)也達(dá)到1100家。
而在中國(guó)，經(jīng)營(yíng)歷史超過(guò)150年的百年企業(yè)，僅有5家。中國(guó)最古老的企業(yè)是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字號(hào)張小泉，再加上陳李濟(jì)、廣州同仁堂藥業(yè)以及王老吉，中國(guó)現(xiàn)存的超過(guò)150年歷史的老店僅此5家。而超過(guò)100年的企業(yè)還有青島啤酒、瀘州老窖等。
有資料顯示，我國(guó)的集團(tuán)公司平均壽命7-8年，小企業(yè)的平均壽命2.9年。我國(guó)每年近100萬(wàn)家企業(yè)倒閉。
世界上歷史最悠久的公司：金剛組公司
日本歷史最悠久的企業(yè)叫“金剛組公司”，是世界上歷史最悠久的公司。其創(chuàng)立于公元578年，相當(dāng)于中國(guó)的南北朝時(shí)期，已有1435年的歷史，專門從事寺院建筑業(yè)。
金剛組曾經(jīng)歷多次危機(jī)，曾多次差點(diǎn)倒掉。第一次是19世紀(jì)明治維新之后，日本反佛教運(yùn)動(dòng)導(dǎo)致許多寺廟被毀，金剛組慘淡經(jīng)營(yíng)。第二次是1934年，金剛組傳至第37代時(shí)，世襲傳人無(wú)意經(jīng)營(yíng)，家族只好任命第37代嫡孫之妻擔(dān)任“堂主”才讓金剛組避免了解體。第三次是二戰(zhàn)時(shí)期，因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)，金剛組差點(diǎn)關(guān)門，這家堅(jiān)韌的公司最終通過(guò)制造軍用木箱才熬過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期。第四次危機(jī)發(fā)生在20世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅之后。1955年金剛組轉(zhuǎn)型有限公司，除建造寺廟、庭園外，開始承辦一般建筑，但過(guò)度擴(kuò)張的行為最終引發(fā)龐大負(fù)債。20世紀(jì)90年代開始，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，金剛組負(fù)債累累，終于在2006年宣布清盤。但經(jīng)過(guò)各方努力，新公司最終保持了“金剛組”的名稱，并延續(xù)了公司原有的組織結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)因此而被傳承下來(lái)。
金剛組雖然結(jié)束了家族式經(jīng)營(yíng)，但新公司將延續(xù)了1400多年的組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)模式卻一定程度地保留了下來(lái)。金剛組的祖?zhèn)骷覙I(yè)是做“造寺工匠”們的總管，上層有總部和堂主，內(nèi)部分成多個(gè)造寺工匠小組，約5至8人為一組。“堂主”相當(dāng)于總裁一職，總部則會(huì)承接佛寺和神社的建造和修復(fù)工程，經(jīng)過(guò)評(píng)估各造寺工匠小組能力后分派工作。金剛組內(nèi)的各小組會(huì)保持各自的獨(dú)立性，相互競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)又會(huì)集中改良固有技術(shù)，共同支撐金剛組。各個(gè)工匠小組通過(guò)相互切磋磨礪來(lái)謀求技術(shù)的提高。這種引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，獨(dú)立但不分散的經(jīng)營(yíng)模式，是金剛組保持企業(yè)活力的重要力量。
此外，金剛家族還將建筑工藝的提高與改良作為其生存發(fā)展的核心。在1400多年中，金剛組不斷吸收中國(guó)、西方的新建筑手法，結(jié)合先進(jìn)技術(shù)，將其與家族傳統(tǒng)工藝相結(jié)合。曾參與法隆寺修復(fù)的一位工匠如此表述：“等到兩三百年以后把這些建筑物拆開的時(shí)候，人家負(fù)責(zé)拆房子的木匠會(huì)想起我們這些匠人來(lái)。他們會(huì)感嘆說(shuō)，瞧這活兒，干得真棒!”對(duì)技藝精益求精、孜孜不倦的追求，是支撐金剛組乃至整個(gè)日本制造業(yè)傲立于世界的重要原因。
“工匠達(dá)人的亞洲”和“商人的亞洲”
日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家野村進(jìn)認(rèn)為，就外部條件來(lái)說(shuō)，免遭歐美殖民地化、未受華商威脅是造成這一現(xiàn)象的主要外因。相比亞洲其他國(guó)家，日本國(guó)內(nèi)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，既沒有因淪落為殖民地而遭到歐美的商業(yè)打擊，又沒有因華人的大量涌入而受到華商的經(jīng)濟(jì)威脅。
但究其根本，野村認(rèn)為，植根于日本文化中的對(duì)工匠達(dá)人的崇尚精神才是造就這一奇跡的主要原因。在他的定義里存在著兩個(gè)亞洲，即“工匠達(dá)人的亞洲”和“商人的亞洲”。
在日本，家族手工業(yè)和制造業(yè)的數(shù)量非常龐大，據(jù)《老店企業(yè)研究》統(tǒng)計(jì)，在10萬(wàn)多家百年以上的日本老店中，約有45000家是從事制造的。即使古代“士農(nóng)工商”的身份識(shí)別制度非常嚴(yán)格，手工業(yè)和制造業(yè)卻依然能夠家族式地傳承下去。這是基于日本人對(duì)“工匠達(dá)人”的喜愛與尊敬。
在亞洲將工匠達(dá)人尊為人生目標(biāo)和典范的國(guó)家，可能只有日本。在日本，不論是當(dāng)權(quán)者還是老百姓，都對(duì)工匠達(dá)人充滿了尊敬，并且竭盡所能的厚遇和庇護(hù)。
而一些百年企業(yè)沒落的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)也值得警惕和借鑒。
金剛組的沒落也在其中，80年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)，公司大舉借債投資房地產(chǎn)，迅速擴(kuò)大規(guī)模。90年代日本進(jìn)入經(jīng)濟(jì)衰退，其擁有的資產(chǎn)大幅縮水，以致資不抵債，最終被收購(gòu)。其最大原因是，適應(yīng)不了泡沫經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)后產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的急劇變化，老字號(hào)企業(yè)直接受到泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后造成的資產(chǎn)價(jià)值暴跌影響的打擊。究其根本，“多元化經(jīng)營(yíng)”被視為老字號(hào)店和企業(yè)倒閉的最大原因。
在經(jīng)歷過(guò)泡沫經(jīng)濟(jì)引發(fā)的危機(jī)后，金剛組的整體戰(zhàn)略發(fā)生了轉(zhuǎn)變，決定禁止“宗教建筑”以外的一切工程。
200年以上的企業(yè)，無(wú)一例外都是家族企業(yè)
世界上第一家真正意義上的股份制公司誕生于英國(guó)(1554年)。但值得思考的是，今天全球擁有200年以上歷史的公司，無(wú)一例外都是家族企業(yè)。90%的日本百年企業(yè)都是員工少于300人的中小企業(yè)，多以家庭為單位經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)范圍大部分是制作食品、了就、酒類、藥品以及與傳統(tǒng)文化相關(guān)行業(yè)。
日本家族企業(yè)多具有“終身雇傭制”和“年功序列制”的特點(diǎn)，超越血緣來(lái)選定繼承人。為了在內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，日本家族企業(yè)往往會(huì)通過(guò)招贅女婿、收養(yǎng)養(yǎng)子等做法，在不分割財(cái)產(chǎn)的“總有制”前提下，將沒有血緣關(guān)系的才干之士立為一家之主。這種制度在全世界非常少見，而其他國(guó)家的企業(yè)則多采取家族式繼承制度。
一方面，日本企業(yè)非常重視本業(yè)。細(xì)水長(zhǎng)流，連綿不絕，不追求眼前利益的經(jīng)營(yíng)理念，使日本的家族企業(yè)很少跨界經(jīng)營(yíng)。另一方面，用百年時(shí)間專注于某個(gè)領(lǐng)域也為企業(yè)贏得了社會(huì)信賴，這種信賴成為長(zhǎng)壽家族企業(yè)最可寶貴的財(cái)富，提高了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)加上透徹的匠人精神，還有保守的企業(yè)經(jīng)營(yíng)等也都成為了日本企業(yè)長(zhǎng)壽的秘訣。
日本企業(yè)多依靠“仁愛”、“貴和”等原則，將修身(注重員工終身培訓(xùn))、齊家(單子繼承制與終身雇傭)和治國(guó)(對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé))三者緊密串聯(lián)起來(lái)，在內(nèi)部保持了縱向的和諧和橫向的彈性，形成了企業(yè)“慈”、員工“忠”的日本長(zhǎng)壽企業(yè)特點(diǎn)。反觀正在走向前臺(tái)的中國(guó)家族企業(yè)，均分制的繼承方法、總經(jīng)理董事長(zhǎng)一手抓的人事體制、極低的員工忠誠(chéng)度都讓我們相形見絀。
道德傳家，十代以上;耕讀傳家次之;詩(shī)書傳家又次之;富貴傳家，不過(guò)三代。這也許才是經(jīng)商的核心。
為什么中國(guó)企業(yè)多短命?
有抽樣調(diào)查顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的壽命僅3.7年，而美國(guó)企業(yè)為8.2年，日本企業(yè)為12.5年。二是存在著一種令人心悸的崩盤現(xiàn)象。所謂“成功3年，崩盤3天”，企業(yè)往往是在很短的時(shí)間內(nèi)完成一次令人炫目的成功，然后，卻又毫無(wú)預(yù)兆地以同樣令人詫異的速度直線隕落。
財(cái)經(jīng)作家吳曉波在《大敗局》中分析稱，“一夜崩盤”是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)史上一個(gè)甚為奇異的現(xiàn)象，它既在企業(yè)界誘發(fā)了一場(chǎng)接一場(chǎng)的毀滅性地震，同時(shí)又造成了社會(huì)資源的無(wú)端浪費(fèi)。究其原因，可以從三個(gè)角度進(jìn)行解讀：
1、制度設(shè)計(jì)的原因
“起家靠產(chǎn)品，壯大靠制度。”企業(yè)原本就是一個(gè)依靠各種制度支撐的營(yíng)利組織。在考察民營(yíng)企業(yè)的各種制度建設(shè)中，缺乏必要而合理的制度設(shè)計(jì)——尤其是忽視危機(jī)預(yù)警機(jī)制的建立——是一個(gè)很讓人擔(dān)憂的現(xiàn)實(shí)。
某些草創(chuàng)型企業(yè)很像一輛正在高速公路上開得飛快的汽車。這輛汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)性能良好，然而除此之外，其他的一切就讓人提心吊膽了：司機(jī)往往是一個(gè)不愛系保險(xiǎn)帶的“大膽飆客”，汽車的安全氣囊是沒有的，車胎、方向盤及各種零件更是隱患多多，乏善可陳。
這樣一輛高速行駛中的汽車，誰(shuí)能保證它的安全?
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)，如同一群人穿越一片長(zhǎng)滿玉米和充滿陷阱的玉米地。穿越者的優(yōu)勝條件是：他必須比其他的人更早地到達(dá)彼岸，同時(shí)，他的手中摘取了更多的玉米。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)雙重的任務(wù)，他必須在速度、安全及高效三者之間進(jìn)行一次次的權(quán)衡和抉擇。這樣的權(quán)衡和抉擇，其實(shí)就蘊(yùn)涵了企業(yè)制度設(shè)計(jì)的全部藝術(shù)。
2.市場(chǎng)環(huán)境的原因
如果用一句話來(lái)描述中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的現(xiàn)狀，那就是：對(duì)秩序的集體破壞以及秩序?qū)ζ茐恼叩膱?bào)復(fù)。
過(guò)去的十來(lái)年里，在我們的身邊出現(xiàn)了太多的明星企業(yè)。它們一方面以一種百無(wú)禁忌的勇氣創(chuàng)造和放大了市場(chǎng)的需求，成就了一段充滿激情的創(chuàng)業(yè)神話;另一方面，它們的百無(wú)禁忌也極大地破壞了市場(chǎng)的道德規(guī)則，使如今的中國(guó)市場(chǎng)仍是一個(gè)流淌著無(wú)限商機(jī)卻始終缺乏秩序感的競(jìng)斗場(chǎng)。
在幾乎所有的市場(chǎng)激戰(zhàn)中，我們一次次地目睹到這樣的景象：慘烈而無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)往往會(huì)出人意料地誕生出一位年輕而狂暴的盟主，而很快，一場(chǎng)接一場(chǎng)的“以暴易暴”又讓市場(chǎng)最終成為一片無(wú)法繼續(xù)生存的焦土。中國(guó)的保健品市場(chǎng)、VCD市場(chǎng)、白酒市場(chǎng)，竟無(wú)一例外。從某種意義上，在這樣的無(wú)序氛圍中，任何的墜落、背叛、失蹤乃至崩盤，便幾乎成了毋庸解釋的宿命。
吳敬璉先生曾提出過(guò)一個(gè)很著名的觀點(diǎn)：制度重于技術(shù)。與此相似，我們也可以提出一個(gè)類似的命題：秩序重于利益。尤其是在中國(guó)加入世貿(mào)組織后的今天，自覺培育企業(yè)的道德感及對(duì)市場(chǎng)秩序的尊重，已成為所有企業(yè)最基本的“生存法則”。
3.職業(yè)人格的原因
一位智者已經(jīng)不止一次地提出這樣的設(shè)問(wèn)了：中國(guó)企業(yè)家的失敗是否存在著一種共同的“職業(yè)人格缺陷”?答案可以說(shuō)是肯定的。缺乏道德感和人文關(guān)懷意識(shí)、缺乏對(duì)規(guī)律和秩序的尊重以及缺乏系統(tǒng)的職業(yè)精神，是一種比較輪廓性的解說(shuō)。
這些幾乎是“與生俱來(lái)”的、帶有強(qiáng)烈的時(shí)代特色的“職業(yè)人格缺陷”，使一代草創(chuàng)型企業(yè)家常常陷入一個(gè)驚人相似的命運(yùn)輪回之中。企業(yè)往往因決策者職業(yè)性格的某些缺陷而發(fā)生意外從而遭受致命的危機(jī)，一個(gè)很可能的結(jié)論是，一代草創(chuàng)型企業(yè)家的“職業(yè)人格缺陷”是最終造成他們被集體淘汰的終極原因。
因此，“一夜崩盤”，看似突然，卻是一種綜合病癥的必然迸發(fā)，它有制度的內(nèi)因，有環(huán)境的外因，還有深層次的人文因素。
