當確認了創新已是一條必由之路，便召集一群精英，給他們提供優越的工作環境、自由的時間、歡快的辦公室，對他們說：開始創新吧！然后坐等其成。作為企業的領導者，你是不是也在順應這種狀態，以為如此就可以讓企業擁有創造力？
然而，創新并不是我們想象的那么隨機和灑脫。雖然有時候靠一兩位創新天才，可能無心插柳間生成了創新。也有一些企業，尤其是中國企業，在強勁的市場推動下，也許不用想太多，隨波逐流，就可以“玩”得很順利。但這種散漫的“玩法”，很難讓創新真正地落地生根、枝繁葉茂。
當市場漸漸不再充斥著如探囊取物般的機會，企業忽然發現，其實一直以來自己只是水漲船高，并沒有掌握真正適合、并充分利用自己的特質去完成創新的方法。西方人常說，“創新，5%來自靈感，95%來自汗水（innovationis5%inspirationand95%perspiration）”。對于大多數企業來說，必須回到企業自身的運營現狀和特質，從對企業組織自身進行一個整體的、有步驟的“審度”起步。
界定創新
一種創新的玩法，必須界定在與企業的愿景和目標息息相關的范疇。制定創新戰略，首先要再次明確組織的愿景和目標，讓員工們都能夠認識公司究竟為了什么而存在。許多看來是無意間實現的創新，其實出自于企業愿景的召喚。
馬云強調“創新不是設計出來的”，但淘寶、支付寶等的創新成功，可以說都是圍繞阿里集團的愿景：幫助小的商業群體，讓天下沒有難做的生意。創新戰略也需要明確公司近期和中長期內需要達到的目標。例如：接下來的三年，公司要擴大兩倍規模，還是要保證穩步增長？接下來的五年，公司要引領業界，企業上下對愿景和目標的統一認識如何？然后，才能避免創新過程中一些組織內不必要的爭執和資源浪費，才更能有效地開展對新點子的評估，才能對創新之路上探索的員工進行相應的激勵和指導。
定下目標后，可以看看，企業的成長來源是什么？既有的業務能貢獻多少？你希望正在孕育的創新業務能夠貢獻多少？這些創新業務失敗的幾率有多大？然后，估算一下現實距離目標的缺口。這個口子，可能就是你對企業內部創新努力的“業績”要求了。
打造創新價值鏈
從發掘新點子、選點子，到將點子轉化為產品或服務，再到試運行，最后成功地商業化上市，每個步驟，都涉及企業內部的各種運營機制。創新，實際上是一條由各種相關的運營過程和活動所組成的價值鏈。這條創新價值鏈，到底能夠帶給企業多大的價值？實現這個價值需要多長時間？價值鏈上的哪一部分是你公司的弱項、強項？各部分又將如何銜接？這些問題都必須清晰回答。
現在，不少企業將大量的時間和精力，花在進行“頭腦風暴”的創新研討會上。雖然生成了許多不錯的點子，但往往創新行動卻并沒有就此落實下去。一項問卷調查表明，大部分的企業高管認為，在創新價值鏈上找到新點子相對容易，但接下去要做的一系列步驟，直到最后的產品上市，卻遞增著重重困難。
如果瓶頸出現在創新價值鏈的后端，企業就必須在后端的薄弱環節加強和積累自己的能力，才能真正實現創新。
審度創新的“玩法”
最常見的創新“玩法”有三種：以技術為驅動的創新戰略，以解讀市場為切入口的創新戰略，和以消費需求為中心的創新戰略。成功的創新型企業，往往將其中一種“玩法”運用得爐火純青，大獲全勝。但是，選擇“玩法”之際，企業首先要考慮的是，到底自己適合哪一種呢？
以技術為驅動的創新戰略，應該是最傳統的套路。許多優秀的技術公司靠這種“玩法”叱咤市場。不過今天，互聯網和全球化已經推動著創新開始走向一個開放的、多元化的局面。在八仙過海、各顯神通的年代，互聯網公司大鱷——谷歌一直依傍既有的雄厚技術實力，尋找能夠為市場、消費者服務的應用。然而，對于許多中國企業來說，這可能是一個比較吃力的“玩法”。審度自己，我們僅僅在幾十年前才白手起家，極度缺乏技術積累，市場的迅速膨脹又帶來了目不暇接的商業機會，所以很少有企業能夠悉心地打造自己的技術基礎。而建立“技術競爭力”，則需要企業、乃至整個社會的長期積累。
在市場風云變幻加速的今天，以解讀市場為切入口的創新戰略，令不少企業巧妙地攫取到創新的成果。從技術實力上來說，三星一直是一個快速的業界追隨者。其追隨速度，來自于對競爭對手或其他企業創新產品的緊密關注和自身強大的觀察力。一旦發現他人的創新開始被市場接受，三星立即會推出這個創新的“三星版本”，及時地搶到一杯羹。三星的創新著重點，不在于從自己的技術積累中推出創新點子和成果，而是借由他人的創新來帶動自己的創新。三星的“追隨”，不是簡單的拷貝，而是在“原版”的創新基礎上，融入自己的創新，完善了他人既有的創新產品，實現了“二次創新”。一個按部就班的企業，很難跟上這種速度。而一個沒有強大財力、人力等資源的企業，同樣也無法在短時間內迅速攻關一個又一個“二次創新”。
以消費需求為中心的創新戰略，蘋果顯然是最好的實踐者。蘋果的創新產品，往往幫助消費者識別、確認自己無法清晰表達的消費訴求，自然成功地得到消費者的鐘愛。尤其值得一提的是，其并不依賴于傳統的市場調研，而更多的是通過直接的消費者觀察而來。他們貼身地觀察消費者，看他們如何使用各類產品，并由此發現這些產品的缺陷和未來的機會。例如：蘋果沒有發明觸屏，但公司在這個領域卻獲取到了他人無法企及的利潤，因為其不僅始終將眼光聚焦在消費者使用觸屏的經歷上，而且比其他企業更好地滿足了消費者的潛在需求。深挖需求，是一個看似簡單的“玩法”，但是絕大多數公司卻沒有準確地捕捉到這種潛在需求。在創新價值鏈的后端，你的企業是否有將產品做到極致的執著和能力？
