一、緒論
在實際的物資采購過程中，不免造成物料需求計劃的失準，導致了過多或過少的采購了物料，從而增加了庫存或造成庫存的缺失，特別是建筑工程施工，庫存需要投入大量的資金、人力和物力，給控制施工成本增加了難度。物資成本控制作為內部成本控制的主要組成部分，是指在物資成本形成的過程中，事前進行規劃，事中進行指導、限制和監督，使各項具體和全部的費用消耗，控制在預定的范圍內。編制物料需求計劃和編制財務計劃、成本計劃同屬于事前控制階段，控制好物科需求計劃是供應鏈的運作的龍頭，如何縮小工程物料需求計劃與庫存的差額？成為一個在實際工作中值得探討的問題。
二、物資成本控制
成本控制作為內部控制的主要組成部分，是指在成本的形成過程中，事前進行規劃，事中進行指導、限制和監督，使之符合成本的法規和政策、目標、計劃和定額，及時發現偏差并采取糾正措施，使各項具體和全部的費用消耗，控制在預定的范圍內。事后進行分析評價，并在總結推廣和實施改進中，制定和建立新的成本目標，促進企業降低成本，提高效益。
(一)事前規劃的物資計劃。曾經有人提出這樣的疑問：“物科采購需求計劃”制定出來這么麻煩，又不一定準確，那又為什么一定要制定出計劃呢？可不可以不制定昵？答案是否定的，因為計劃是供應鏈的運作的龍頭，如果計劃順，供應鏈的業務不一定順。但如果計劃不順，供應鏈的運作肯定亂，這就好比多米諾骨牌效應，最前面的牌就是供應鏈的龍頭一一計劃。目前更多的企業制定物料計劃都是采用“實際預測法”，主要是結合現場實際需要和施工工序預測的方法采購量少且沒有規律的物資，例如占工程施工主體少而多的C類物資：結合工程物資歷史用量，對于用量大、穩定、有把握的一部分物資采用”庫存計劃法”采購，例如占工程施工主體多而大的A、B類物資。
(二)“實際預測法”的特點。“實際預測法”是客觀的，有圖可憑，有地可測，能夠在物科需求計劃制定時做到心中有數；“實際預測法”總是依賴于按實際需要和施工工序預測分解來制定，按實際需要，可能會造成采購提前期不夠，采購周期短，采購疲于奔命，采購技術單一；如果按照施工工序預測分解，則會因為預測不準而造成庫存與缺料，因此，這種“實際預測法”不能很好地應對市場與采購環境。
(三)“庫存計劃法”。“庫存計劃方法”即針對每月用量大的通用物資、每月用量較大且有規律的非通用物資，盡可能依據歷史用量、后期需求。制定物料需求計劃，這樣既確保了采購周期，又盡可能地縮小了計劃與庫存的差額，這種計劃法不受實際現場急需和施工工序預測誤差的影響。
(四)ZTJ庫存計劃法。在運用“實際預測法”的同時，引入。庫存計劃法”，并使二者結合使用勢在必行，中鐵建電氣化局集團南方工程公司稱為“ZTJ庫存計劃法”。在施工過程中首先全面審核工程施工圖紙，包括設計說明、設計交底、甲方交底，重點解決規格型號、數量的問題。在擬定初步計劃后，必須對現場進行全面、仔細地測量，找出現場和圖紙不符的地方，還要對現場地質情況進行詳細調查和預測，對于可能與設計不符的地段或現場與圖紙不符的地方，做好詳細記錄，然后根據設計審核、現場調查及測量結果綜合權衡后再擬定材料計劃。物資需求計劃根據施工具體情況還要做出一定的余量，以防損壞后難以及時補充或無法補充，這種辦法較為普遍地運用到實際工作中。針對用量大、穩定、有把握的一部分物資采用“庫存計劃法”采購，同時結合現場實際需要和施工工序預測的方法采購量少且沒有規律的物資，這樣既保證了采購周期，又確保了計劃的較準確性、可靠性，減少了不必要的庫存浪費。針對兩種制定物料需求計劃方法的供應商也應該有所區別。“庫存計劃法”物資材料的供應商管理，應該控制或減少合格供應商數量，使采購可以利用量的優勢，實行采購：而對于采購量少且沒有規律的物資，合格供應商數量應該多，這樣有利于在市場供應緊張時，提供更多的供貨渠道，保證及時到貨，有效地減少風險采購。
(五)事中控制階段。制定比價采購制度。采購價格是構成采購成本的主體。比價采購是降低采購價格的基本手段之一。比價采購制度就是在采購環節上，采用“價格比較”，對采購的全過程進行動態監控。力爭在滿足本企業質量需求的前提下實現低成本采購制度。也可以說，比價采購制度就是把發生在工廠部所謂“神秘”的采購環節，納入企業內部來進行監督控制；把采購管理中隱蔽的權力公開化，集中的權力分散化，最大限度地堵塞企業物資和資金管理中的漏洞，以求實現企業最大的經濟效益。它同過去所說的“貨比三家”有著本質上的區別。“貨比三家”僅僅是一種小范圍內發生的孤立的商業行為。可以一個人去完成。而比價購銷卻是一套完整的管理體系。它有科學的價格決策機制，有規范的操作方法制度。有嚴格的檢驗監督保證。
即在實際發生生產費用過程中，即在施工過程中按成本標準控制費用，及時揭示是節約還是浪費，預測今后發展趨向，把可能發生的損失浪費苗頭遏制住。并及時把成本升降偏差反應給責任者，以利于及時采取措施，保證把成本控制在計劃范圍內。通常認為，計劃是控制的依據，計劃可以充當控制標準。其實以計劃作為控制依據是不能滿足控制要求的，因為計劃是粗線條的，在實際生產過程中無法按計劃與實際相比較和執行，企業應在計劃的基礎上，制定具體的控制手段和控制標準。
三、總結
綜上所述，物資成本控制并非財務會計部門的事，需各部門之間相互協調。其范圍涉及生產、工程及管理等各部門、各層次、各環節，所以施工企業內部成本控制制度設計制定得好，可最大限度地調動職工的生產積極性和降低工程成本，提高經濟效益。增強企業競爭力。
